Como o cuidado com os colaboradores está ajudando a Intel a atravessar a crise

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Gisselle Ruiz, diretora geral da operação brasileira da Intel: ““Os líderes precisam entender que é hora de empatia”

Como toda boa empresa de tecnologia de atuação global, a Intel já contava com uma força de trabalho mobile – com exceção dos colaboradores alocados nas fábricas –, com flexibilidade e facilidade de operar de qualquer lugar. No entanto, uma coisa é fazer isso algumas horas por dia, poucos dias na semana. “Outra coisa bem diferente é ter sua vida 100% remota”, diz Gisselle Ruiz, diretora geral da operação brasileira da gigante norte-americana de tecnologia da informação. “Não estamos só trabalhando de casa. Estamos fazendo tudo de lá”, diz a executiva, mãe de dois filhos, de 13 e três anos.

“Todos nós tivemos que nos adaptar”, diz a executiva, que conta ter implementado algumas práticas durante a pandemia de Covid-19 pensando não apenas na produtividade, mas principalmente nas pessoas. “O core do negócio passa por elas. Se as pessoas não estiverem com saúde física e mental, engajadas e motivadas, não adianta ter o melhor plano estratégico do mundo.” Por isso, o programa adotado pela companhia para passar pela crise contemplou três pilares principais, colaboradores, clientes/parceiros e demais comunidades que envolvem o negócio da companhia, com foco principalmente no primeiro.

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Além de colocar todos os funcionários em casa “de um dia pro outro”, a empresa começou a fazer, junto à liderança, um trabalho de conscientização para enfrentar o novo cenário. “Os líderes precisaram entender que era momento de ser mais empático, mais próximo – no sentido figurado – de seus colaboradores e de tentar compreender a realidade de cada indivíduo, que não é a mesma, além de dar mais flexibilidade, como até programar férias para este período”, diz Gisselle, contando que ela mesma antecipou uma semana do período programado para o segundo semestre para descansar.

Como parte do esforço em prol dos colaboradores, a empresa mexeu no pacote de benefícios e passou a oferecer uma contribuição financeira para que todos eles – homens ou mulheres – com filhos ou idosos em casa pudessem contratar ajuda extra. Para completar, incluiu opções remotas de exercícios físicos e mindfulness e estimulou as opções já disponíveis para controle da saúde mental.

Além desse cuidado, a executiva aponta outro fator fundamental para o rendimento dos profissionais: a colaboração. Em um momento em que todos estão remotos, diz ela, estimular o uso de ferramentas do tipo é muito importante, mas alerta que não basta contar apenas com a tecnologia. “É preciso ter um mindset de colaboração, agilidade e adaptabilidade. E isso não acontece de um dia para o outro. É algo que precisa fazer parte da cultura da empresa e de uma parceria entre liderança e RH.”

Sobre a volta, Gisselle diz que o grupo de liderança pandêmica da companhia, que já existe há muitos anos e experiente em enfrentar crises causadas por doenças, está acompanhando os cenários em cada país e traçando estratégias divididas em fases. Cada uma delas será determinada em função de uma série de indicadores, como a queda da curva de contaminação. E, embora tenha elaborado um documento com regras de distanciamento, a companhia já anunciou que até o final do ano os funcionários dos escritórios terão flexibilidade de trabalhar de casa se assim preferirem.

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“Estamos sendo colocados à prova no que diz respeito à nossa capacidade de colaboração. Eu vejo claramente ao meu redor, incluindo na Intel, um esforço para tentar mitigar as dificuldades, seja por meio de doações às comunidades ou de investimentos para acelerar a investigação e a cura para a doença”, diz. E lembra que, embora nas últimas décadas as organizações tenham trabalho muito para aumentar a eficiência, é preciso pensar em maneiras de desenvolver a persistência, a capacidade de adaptação e a versatilidade de seus talentos. “A pandemia nos relembrou algumas coisas que já sabíamos, mas que se fizeram mais evidentes. Alguns processos foram acelerados, enquanto outros realmente foram transformados, e precisamos levar isso em consideração na nossa visão de futuro, tanto no que diz respeito à companhia quanto a nós, como profissionais.”

No que tange aos negócios, especificamente, a Intel registrou resultados expressivos no primeiro trimestre deste ano – US$ 5,7 bilhões em nível global, um aumento de 28% em relação ao mesmo período do ano passado – graças, em parte, ao aumento da demanda por computadores e serviços de nuvem – ambas geradas pela pandemia. A projeção para o ano, no entanto, que normalmente é divulgada junto com os resultados dos três primeiros meses, não foi anunciada. “O cenário macroeconômico está muito instável, com inúmeras variáveis que fogem do nosso controle, então essa previsão não foi feita, nem interna, nem externamente”, diz.

Com esse estilo de liderança orientado a pessoas – apesar de não ter nenhuma especialização em recursos humanos ou nunca ter trabalhado na área –, Gisselle não tira os olhos do negócio, mas garante ter uma certeza: de nada adianta investir dinheiro em inovação se você não puder contar com os talentos internos. E é desse jeito que ela está conduzindo a operação brasileira da Intel durante a crise. “O cuidado com os colaboradores contribuiu claramente para a produtividade em um período tão conturbado.”

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