Como medir o ROI na inovação

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O ROI (retorno sobre o investimento) demanda premissas exatas que o mercado de inovação nem sempre tem

Na manhã de hoje (22), como parte da programação do Liga Open Innovation Summit, evento da Liga Ventures do qual a Forbes é media partner, Guilherme Massa, cofundador da aceleradora, falou sobre as dificuldades de aprovar um projeto de inovação.

“Por mais empolgados que os donos das ideias estejam, quem está do outro lado sempre quer saber de quantas vezes será o retorno sobre o investimento (ROI). Muitas companhias, inclusive, colocam um parâmetro mínimo, ou seja, projetos com retornos menores do que o definido previamente nem são cogitados”, explicou Massa. “Isso acaba fazendo com que empreendedores mexam em suas planilhas, alterando variáveis para justificar o VPL (valor presente líquido) e avançar com o projeto. E isso leva a um espiral da morte”, brinca.

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O problema desse cenário, para Massa, é que, culturalmente, somos acostumados a lidar com premissas que funcionam nos negócios tradicionais, mas não necessariamente na inovação. E, diante dos comitês avaliadores, os empreendedores acabam comparando “bananas com laranjas” ao tentar justificar argumentos que não funcionam num cenário de disrupção. “Começa aí o primeiro embate. O ROI precisa de premissas exatas e nós não as temos.”

A sugestão do especialista é propor a testagem. “Esse não é o momento de comprovar o retorno, mas de mitigar os ricos, e isso só é possível colocando a mão na massa, muito mais do que ficar tentando conjecturar sobre possíveis cenários. Isso funciona para um mercado já estabelecido, mas para o mercado da inovação, onde você ainda não conhece todas as variáveis daquele negócio, é desperdício de tempo. O jeito é tentar chegar nas premissas que são as mais arriscadas e partir para a testagem das hipóteses.”

Para Massa, essa imprevisibilidade do momento em que vivemos pode ter um aspecto positivo: o de mostrar para os executivos mais tradicionais que nem sempre o foco deve estar apenas no resultado financeiro. “Há outras coisas a serem observadas”, disse. “E, para isso, é preciso testar.”

MUDANÇA DE MENTALIDADE

Uma pesquisa da aceleradora e fundo de venture capital norte-americano 500 Startups revelou que, quando boa parte das grandes e tradicionais companhias investem em negócios inovadores, elas estão, na verdade, se protegendo, e não sendo disruptivas. “Elas têm medo de surgir um empreendedor ou concorrente que inove primeiro. Esse jogo tem que mudar. Os times de inovação das empresas deveriam se preocupar em liderar esse mercado e não apenas ficar protegendo sua posição atual. Principalmente numa época em que o contexto muda tão rápido.”

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Para Massa, esse é o segundo problema. A velocidade das mudanças nos negócios e no consumo é tamanha que fica cada vez mais difícil estabelecer parâmetros que valham para uma vida toda ou mesmo um único ano. “É preciso revisitá-los o tempo todo para saber se param de pé”, disse. “E, nesse momento de instabilidade, vamos precisar de uma estratégia que privilegie muito mais a habilidade de pivotar, se for o caso, do que um plano robusto que faça os empreendedores reféns dos resultados estimados. O que o ambiente de inovação precisa é de fôlego para chegar à próxima fase de aprendizado e não de entrega de resultados imediatos”, explicou, citando como exemplo o iFood, que deixou de ser um delivery de alimentos prontos para entregar muito mais do que isso. “No fim, é muito mais sobre novas oportunidades de atender demandas latentes do que medir retornos pré-definidos.”

Massa lembrou, ainda, que embora boa parte das grandes corporações esteja mais focada em lançamentos de produtos, as que realmente se destacam na liderança do mercado de inovação atuam em várias frentes, a exemplo do que prega Larry Keely em seu livro “Dez Tipos de Inovação”.

O cofundador da Doblin, empresa especializada em estratégia de inovação adquirida pela Deloitte, divide o tema em três partes: inovações de configuração, que contempla modelo de lucro, rede, estrutura e processo; inovações de oferta, que engloba desempenho e sistema de produto; e inovações de experiência, responsáveis por serviços, canal, marca e envolvimento do cliente. “Vai conseguir vantagem competitiva quem orquestrar tudo isso de forma eficiente. O retorno financeiro é apenas um dos benefícios, mas há outros, como desenvolvimento de canais, posicionamento de marca, captação e retenção de talentos, formação de cultura interna e aquisição de conhecimento estruturado. Em outras palavras, o retorno nunca é imediato.”

Tudo isso leva a um terceiro equívoco, desta vez cultural, que evita o erro a qualquer custo. “Só que o mercado é cheio de incertezas e imprevistos”, lembrou Massa.

UMA FASE DE CADA VEZ

Eric Ries, autor do livro “A Startup Enxuta” – uma referência no mundo do empreendedorismo principalmente por causa do MVP (produto viável mínimo, em português) – reconhece, no entanto, que este não é o seu principal conceito. Na obra, ele fala também sobre o innovation accounting (contabilidade da inovação). “O tanque de combustível é sempre limitado, por isso é preciso saber fazer as apostas certas”, disse Massa. “E não é para dar retorno, mas para aprender rápido. O conceito de Ries prega o maior aprendizado no menor tempo possível.”

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Para endereçar esse ponto, Massa ressaltou que é preciso fazer a gestão do ROI em cima de um portfólio diversificado de inovação. “Perdemos muito tempo falando do retorno de cada projeto, mas isso é irrelevante nos momentos iniciais da inovação. O importante é mitigar os riscos e ser capaz de passar para as próximas fases. E, para isso, precisamos fazer apostas certeiras no começo e ter uma governança eficiente, que entregue o investimento certo para cada projeto em função do estágio em que ele está.”

Em seguida, o especialista recomenda a definição de métricas claras para saber o que deve ter continuidade, o que precisa mudar de rumo e o que não vale o investimento. “É aí que entra o conceito de customer development, ou seja, se há realmente uma dor no mercado e uma forma de resolvê-la. Mais uma vez, o ROI ainda não é prioridade.”

Por fim, Massa reforçou a necessidade de uma cultura intraempreendedora, para não ser devorado pelo mundo corporativo, e evoca o professor Gary Hamel, referência no universo da inovação, que prega que a maneira de gerir as empresas está defasada. Segundo ele, as companhias deviam ser gerenciadas de forma que todos os colaboradores tivessem, de alguma maneira, um papel ligado à inovação que demandasse, diariamente, sua energia. “E isso vale para produtos e processos”, disse Massa. “E deve ser seguido pela prototipagem.”

Para finalizar, ele cita a carta enviada pelo CEO da Ambev, Jean Jereissati, aos funcionários recentemente sobre o bem-sucedido case da cerveja Brahma Duplo Malte, que impactou a cultura da companhia como um todo. No comunicado, cujo título era “Estamos Rejuvenescendo”, o executivo ressaltou: “A Duplo Malte enfrentou resistências e medos. Mas ela foi mais forte. Ela questionou nossas certezas, que pareciam sempre definitivas. Ela venceu nossa experiência, que soava constantemente certeira. A Duplo Malte venceu a hierarquia corporativa. Ela nos permitiu errar. E só fez isso porque ouviu o consumidor.” Um bom resumo de tudo que Massa disse até agora.

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