Forbes CEO: as Lições de Ernesto Pousada, da Vibra Energia

Em mais uma reportagem da série Forbes CEO o entrevistado é Ernesto Pousada, principal executivo da Vibra Energia (VBBR3)

A Vibra é uma empresa grande em vários sentidos. Antigamente chamada BR Distribuidora e controlada pela Petrobras (PETR4), ela agora não tem um dono definido. É o que os profissionais de mercado chamam de corporation.

Possui a maior rede de distribuição de combustíveis do Brasil, com cerca de 8 mil postos em 1.800 municípios, espalhados por todos os 27 estados brasileiros. Em suas apresentações aos acionistas, ela informa que três em cada dez litros de combustível vendidos no Brasil passam por suas bombas e que atende 30 milhões de clientes por mês.

Os números financeiros também são de grande porte. Nos 12 meses até 30 de setembro de 2024 ela faturou R$ 171,6 bilhões considerando os números consolidados, e lucrou R$ 9,15 bilhões. Esses resultados são divididos com muitos sócios. Os maiores acionistas da Vibra são fundos de investimento, mas suas participações societárias são relativamente pequenas. O maior acionista, que está longe de ter o controle, é o fundo Samambaia, com 8,3% das ações. E 60,8% do capital está pulverizado entre milhares de acionistas individuais no Brasil e no exterior.

Manter tanta gente – consumidores, funcionários, acionistas, proprietários de postos e autoridades (o setor é pesadamente regulado pela Agência Nacional do Petróleo, a ANP) – satisfeita dá trabalho. O comando da Vibra está a cargo do engenheiro mecânico Ernesto Pousada. Graduado pela Escola de Engenharia Mauá, na Grande São Paulo, ele assumiu a presidência da Vibra em fevereiro de 2023. Tem uma experiência longa no setor industrial. Trabalho na Dow Chemical durante 15 anos, foi Chief Operations Officer da Suzano (SUZB3) e CEO da VLI Logística. Ele falou com a Forbes:

Formação

Sou engenheiro de formação e tenho 35 anos de vida executiva. Sempre fui ambicioso por crescer. Gostava de desafios, sempre gostei. E sempre tive a consciência que só cresceria profissionalmente se aprendesse e entendesse como funcionava a dinâmica dos negócios em que eu atuava.

O interessante é quando comecei, lá atrás, eu não tinha essa ideia de ser CEO de uma empresa. Esse caminho veio se sedimentando naturalmente há cerca de oito anos, quando eu comecei a ver que existia essa possibilidade para mim.

A empresa em que passei mais tempo foi uma companhia americana do setor petroquímico, a Dow Chemical. Fiquei 15 anos lá e tive uma oportunidade excelente de me desenvolver em várias áreas, tanto em funções operacionais quanto comerciais. Trabalhei no Brasil, nos Estados Unidos, na Suíça, em vários lugares.

Após construir uma carreira na Dow eu mudei de empresa e de setor. Fui trabalhar na Suzano. Era algo totalmente diferente. Ambas são companhias globais. Mas a Dow é uma corporation americana, como a Vibra é uma corporation brasileira. A Suzano também é uma companhia aberta, mas possui um acionista de referência [a família Feffer] que fundou a empresa e mantém o controle. A cultura é bastante diferente.

Ouvir as bases

A Vibra é uma empresa de varejo de âmbito nacional. São milhares de postos. Muitos entrepostos e depósitos, que servem a milhões de clientes todos os dias. Nós estamos na Faria Lima e nos rincões. Há uma grande distância entre o dia a dia da presidência e o que ocorre na base. Por isso eu gosto de visitar nossas operações. Já rodei o Brasil para ouvir nossas bases.

Além dos consumidores de varejo, 80 das 100 maiores empresas do Brasil são nossas clientes. Por isso eu converso de maneira sistemática com quem está na linha de frente. E quando eu faço visitas eu não fico em uma sala com ar condicionado tomando água gelada. Eu vou falar com quem está na ativa. Pergunto como estão os negócios, quais os problemas e oportunidades, o que podemos fazer para melhorar o atendimento.

Foco nos resultados

As empresas têm de estar constantemente tentando elevar a barra, superando novos desafios e obtendo resultados melhores. Só assim será possível ser perene. A não ser que seja uma Organização Não Governamental (ONG), a única maneira de uma empresa ser sustentável é entregando resultados.

Fala-se muito atualmente em perenizar as empresas. Qualquer empresa tem de dar resultados. Isso independe do tamanho, do ramo de atuação e da estrutura de controle societário. O foco tem de ser na entrega de resultado no curto, no médio e no longo prazo.

Os resultados vêm de pessoas ambiciosas que elevam a barra, que têm ambições maiores de entrega de resultado. O desafio para os líderes e para o CEO é como colocar isso em prática dentro de um modelo de gestão que otimize os esforços e perenize o resultado. Porque procuramos obter resultados por meio de pessoas.

Montagem de times

Saber montar times é essencial. Eu sempre procuro ter times fortes e tecnicamente capazes. Isso é padrão para qualquer organização. Mas eu busco, além disso, montar times onde haja diversidade de gênero e de pensamento. E é preciso permitir essa diversidade. É preciso criar um ambiente saudável em que as pessoas possam sair de casa e vir ao trabalho e permaneçam as mesmas.

Ao procurar uma pessoa para um time, eu analiso alguns aspectos. O primeiro é o aspecto técnico. Se a pessoa tem capacitação para realizar aquela tarefa e aquele trabalho. O segundo é a cultura empresarial. Se a pessoa tem o perfil e a atitude que vão conduzir a empresa para onde eu quero que ela vá.

Ao montar um time, em geral há vários candidatos que parecem ser indicados para uma vaga. Como eu escolho? Se houver um empate nos dois primeiros itens – o aspecto técnico e a cultura empresarial – , o candidato ou candidata escolhido é quem complemente melhor as características da equipe.

Se o time é predominantemente analítico, preciso de alguém rompedor, mais agressivo. Fazer boas análises é necessário, mas chega uma hora em que é preciso parar de analisar e tomar uma decisão.

Aprender com os erros

Erros acontecem. As pessoas erram, eu já errei algumas vezes. Errar nunca é bom. Deixa você vulnerável à avaliação dos seus chefes, dos seus pares e dos seus subordinados. Quem tem a coragem de mostrar essa vulnerabilidade se torna melhor, pois fica mais seguro de si mesmo.

O ser humano tem dificuldade em admitir que errou. Na vida executiva isso é ainda mais difícil. Mas é possível tornar o erro menos prejudicial se ele gerar um aprendizado. Um executivo se torna um profissional melhor quando reconhece que tomou uma decisão incorreta e que aprendeu alguma coisa com aquele erro.

Eu vejo isso como um investimento da companhia na formação daquele executivo. Permite corrigir a rota e indicar para a corporação um caminho que não deve ser seguido. O que não pode acontecer é esconder o erro para debaixo do tapete e encobrir o que aconteceu. Nesse caso a companhia terá jogado dinheiro dos acionistas fora.

Demiti e recontratei

No início de 2024 fizemos um evento de líderes com 230 pessoas de todas as áreas. Discutimos diversos assuntos: estratégias, resultados. Coincidiu com meu primeiro ano na presidência da Vibra. E eu achei importante compartilhar os erros que eu havia cometido no primeiro ano, as lições que eu havia aprendido e como me tornei um profissional melhor.

Anos atrás eu ainda não era CEO, mas era diretor de uma empresa. Assumi uma operação nova com o objetivo de fazer mudanças. Nesse processo de transformação eu acabei dispensando algumas pessoas que conheciam a operação a fundo. Claro, a empresa começou a ter problemas operacionais e o resultado piorou.

Discuti o assunto com a diretoria e com o Conselho. Ficou claro que eu havia errado quando desliguei aquelas pessoas. Entrei em contato com eles e perguntei “Topa voltar?” Dois profissionais retornaram, um como funcionário e outro como consultor externo. Tive a humildade de procurara essas pessoas e convidá-las para trabalhar comigo de novo. Quando as recontratei, o resultado melhorou.

Sair da zona de conforto

O ser humano tem a tendência de buscar uma zona de conforto e permanecer nela. Isso vale para mim também. Não é natural se impor desafios, mas isso é necessário para o progresso, tanto individual quanto da empresa. Quem está na zona de conforto não cresce. Por isso todos os dias eu procuro pensar “hoje eu vou sair da minha zona de conforto” e procurar fazer algo diferente, desafiador, que melhore algum aspecto pessoal e profissional.

Minha atividade fora do trabalho é correr. Corro há 20 anos, sou maratonista. E isso me ajuda muito no meu trabalho. Corridas de longa distância não exigem apenas uma boa forma física. É necessário ter disciplina, ser resiliente e planejar. Na maioria das vezes ocorre algo inesperado. É muito parecido com a administração de uma companhia.