Por que a confiança é uma capacidade fundamental dos líderes

1) Inspirar confiança

A capacidade de um líder de inspirar confiança nas outras pessoas é essencial para motivar e incentivar os integrantes da sua equipe. Também é fundamental para ajudar todos os envolvidos a tolerar crises e gerenciar situações difíceis.

2) Confiar nos outros

A confiança nas relações humanas flui em duas direções. A ideia de que um líder deve ser confiável é familiar, mas a de que ele deve ter aptidão para confiar nos outros é menos intuitiva – embora essencial. É uma predisposição psicológica aprendida no início da infância.

Um chefe que não possui esse traço é incapaz de estabelecer relacionamentos efetivos e times funcionais. Ao se sentir atormentado e tratado de forma injusta, acaba tendo sua energia e foco drenados, e culpa os outros injustamente, criando um ambiente frágil, desmoralizado e suspeito.

A capacidade de confiar nos outros permite que os líderes criem entendimentos comuns, necessários para ações organizadas e estratégicas: conte com os integrantes da sua equipe para concretizar expectativas, delegue, mantenha confiabilidade na organização, desenvolva um time coeso, construa moral, absorva feedbacks, reconheça erros e os corrija, cresça e desenvolva habilidades de liderança em seus seguidores, crie um clima de respeito e justiça.

3) Tomar cuidado com o excesso de confiança

Idealmente, um líder deve possuir uma predisposição para confiar nos outros, mas também deve saber identificar quando e como tomar cuidado. Quando um chefe não é exigente o suficiente em sua confiança nas pessoas, surgem pontos cegos e, paradoxalmente, as pessoas na organização se sentem inseguras. Uma confiança inapropriada pode ocorrer, por exemplo, quando o líder é muito dependente da aprovação dos outros ou se sente sobrecarregado com suas tarefas. Algumas das possíveis consequências incluem a falha na identificação de indícios que sugerem desonestidade e atitudes impróprias, negligência, má fiscalização e vulnerabilidade a ponto de ser enganado.

4) Não ceder à “confiança automática”

Ken McCracken, chefe da área de negócios familiares na KPMG UK, alerta para o perigo da “fraude por afinidade”, que ocorre quando a confiança é automaticamente maior para aqueles “como nós” ou que são parte de um grupo interno. Para exemplificar, Ken cita o caso do investidor Bernie Madoff: “Ele explorou suas conexões sociais com os indivíduos e instituições da comunidade judaica. Alguns de seus clientes parecem ter se apegado à semelhança de origem entre eles e Madoff para superar as dúvidas sobre os retornos financeiros pouco factíveis prometidos. Parece que os investidores foram persuadidos de que era plausível que alguém da mesma comunidade, ou grupo, pudesse ser confiável a ponto de oferecer um grande negócio, que teria soado muito bom para ser verdade se tivesse sido oferecido por um estranho sem tais laços”.

Entretanto, ter um pouco de confiança direcionada não é algo ruim. Ken também identifica um grupo que chama de “otimistas”, aqueles com a tendência de acreditar nas pessoas, incluindo quem é diferente ou estranho. Otimistas consideram a competência mais importante do que afinidade.

5) Manter o equilíbrio

A confiança se trata de encontrar o equilíbrio certo. É essencial que um líder tenha a capacidade de confiar nos outros, mas ele também deve estar em alerta para a realidade e aberto à possibilidade de ser traído. Um chefe precisa estar apto a se recuperar de decepções sem mudar suas atitudes básicas. Deve ser capaz de inspirar confiança, mas precisa moderar o nível de crença em seus seguidores por meio da compreensão clara de suas próprias limitações e a possibilidade de evocar, inadvertidamente, a credibilidade cega e inadequada.