Dividindo para multiplicar

John M Lund/Getty Images

Dividir as responsabilidades e colocar mais pessoas para sonharem a missão da empresa facilita a jornada

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Ao completar 30 anos empreendendo, divido minha trajetória em três décadas. E, quando avalio meu comportamento durante esse período, consigo entender o quanto a estratégia de “dividir para multiplicar” foi fundamental para que eu chegasse ao sucesso.

A primeira década foi dedicada à criação do meu primeiro negócio, a rede de cursos profissionalizantes Microlins. Nessa empreitada, mesmo sem conhecer o mundo do franchising, me uni a alguns sócios já no primeiro ano do negócio. Intuitivamente, algo me dizia que a ideia de dividir as responsabilidades e colocar mais pessoas para sonharem a missão da empresa facilitaria a minha jornada, principalmente nos quesitos capitalização e aceleração do empreendimento.

Primeiro, por uma questão estratégica, escolhi um sócio na região de Marília. Depois, outro na região de Bauru. Na sequência, um em Araçatuba. E, logo depois, outro em São José do Rio Preto, completando entre 1991 e 1994 um total de 17 escolas em um raio de 120 quilômetros no entorno de Lins.

A fórmula de dividir para multiplicar começou a ser validada nesta época. Ao oferecer 50% para esses sócios operadores nas unidades regionais, consegui capitalizar melhor o negócio com novas injeções de recursos. Ao mesmo tempo, ganhei parceiros operadores dispostos a desbravarem com maior velocidade o mercado.

A ideia deu muito certo, sem dúvida alguma.

Mas em 1995 a empresa foi abruptamente abalada pelo Plano Real – meses depois do lançamento da moeda, tornou-se inviável pagarmos as parcelas dos contratos atrelados ao dólar. Assim, por inviabilidade econômica e financeira, entrei no mundo do franchising da noite para o dia. E vejam que interessante. Após transformar as 16 escolas próprias em franqueadas e tendo superado aquele momento agudo da crise, viria a crescer justamente pelo franchising, formato adotado muito mais pela necessidade daquele momento.

Aqui abro um parêntese. Ao mesmo tempo em que comecei a franquear e a expandir o negócio fortemente no Estado de São Paulo, pude perceber o tamanho da dívida que havia deixado para trás. Como consequência, perdi o nome e o crédito e ganhei dezenas de ações de execução que precisei administrar nos cinco anos seguintes – de 1995 a 2000.

Mas segui adiante. Com a mesma lógica de dividir para multiplicar, fui pioneiro em implantar o modelo de master franqueado regional. Já existia na época a figura do master internacional, mas não a do master regional. Assim, dividi o Brasil em 25 regionais, fiz um plano de negócios de quanto teria em 10 anos por região e criei uma tabela de preços de venda para desenvolvimento de territórios. E fui buscar no mercado candidatos que tivessem o perfil de líderes regionais, com capital para investir e, principalmente, com capacidade para conseguir desenvolver aquele território.

Com essa estratégia, capitalizei a empresa com aproximadamente R$ 10 milhões na época, criando espaço para apostar na marca e investir em pessoas, o que anos depois transformaria a Microlins na empresa número um do segmento no país. Com uma aceleração fantástica, conseguimos ocupar todo o Brasil de uma única vez, gerando lucros para os masters regionais. Foi um ciclo muito virtuoso para todos, inclusive para os franqueados e fornecedores envolvidos na cadeia.

Vejam que, ao conquistar 750 franqueados, dividimos os ganhos com 750 sócios, novamente líderes locais, empreendedores com foco total na gestão do negócio e pagando para a franqueadora os royalties de suporte e uso de marca. Nesse momento, cabe uma reflexão: será que, através de filiais próprias, sozinho, sem sócios, sem master franqueados e sem os franqueados, conseguiríamos abrir 750 escolas no Brasil?

Bem, o fato é que esse modelo foi tão vencedor que acabou sendo replicado no meu segundo negócio, que montei em 2003, novamente loteando o território nacional com masters regionais, desta vez em uma escola de beleza, o Instituto Embelleze. Nesse ciclo dos master franqueados, em mais uma jornada exitosa concluí a segunda década empreendendo e colhendo frutos grandiosos do mandamento de dividir para multiplicar.

Já em 2011, após vender a Microlins, à época com mais de 500 mil alunos ativos, comecei uma nova fase, que eu chamaria de terceira década. Nesse período, o mesmo espírito e modelo estratégico foram aplicados, dessa vez comprando participações em negócios multissetoriais que incluem de alimentação e saúde a estética e beleza.

Desde então, a SMZTO Participações, hoje um private equity que investe em 14 empresas, pisa na quarta década com o mesmo DNA do começo, 30 anos antes. Através da fórmula dividir para multiplicar, conseguimos mitigar riscos na hora de investir, crescer por meio de sócios fundadores apaixonados pelo negócio, acelerar fortemente o crescimento e, principalmente, formar equipes de alta performance para entregar os melhores serviços e produtos aos consumidores.

Daqui a 10 anos poderemos avaliar se a fórmula que segue sendo nossa inspiração permanece entregando resultados para toda a cadeia. Mas há uma certeza de antemão: o franchising está – e seguirá sendo – intimamente ligado a toda essa estratégia implementada até aqui.

E espero que você, leitor, entenda que dividir nem sempre significa perder algo. Pelo contrário: pode significar ganhos muito maiores. Pode-se dizer que essa ideia é origem da verdadeira multiplicação dos lucros.

José Carlos Semenzato é presidente do conselho da SMZTO, fundo de private equity especializado em franquias, e um dos investidores do programa “Shark Tank Brasil”, da Sony Channel.