Pandemia e negócios: 4 CEOs de grandes empresas contam como estão lidando com a crise

Paulo Kakinoff, diretor-presidente da Gol

“Eu sempre achei interessante o dogma dos fuzileiros navais americanos: quando você está exausto, quer dizer que ainda tem mais 30% de energia armazenada. Nessa pandemia, a gente viveu exatamente isso”, revela Paulo Kakinoff, diretor-presidente da Gol. Acostumados a transportar 37 milhões de pessoas por ano e 150 mil pessoas por dia, a equipe, de repente, se viu com apenas 10 aeronaves em operação. “Felizmente, três semanas antes da paralisação, nós já tínhamos ideia do que estava por vir por conta da curva epidemiológica da Europa. A partir dessa visão, reunimos nosso time e fizemos alguns pactos para sobreviver a esse período, como redução de salário para manutenção da equipe.”

Quando a pandemia efetivamente chegou, não foi uma surpresa, mas ainda assim impactou fortemente o setor. “Nosso pensamento era: vamos começar a atravessar um deserto sem saber sua extensão e temperatura. Sobrevivendo apenas com os recursos que temos”, relembra o diretor. Transportando apenas mercadorias por longos meses, Kakinoff agora se anima com a atual função da empresa no transporte de vacinas. “Temos uma projeção de alcançarmos o final do segundo trimestre com 50 milhões de doses aplicadas. A cobertura quase completa da faixa etária acima de 60 anos. Para nós, tem sido uma honra fazer parte dessa cadeia logística”, destaca.

Juliana Azevedo, presidente da P&G

Na indústria de bens de consumo, Juliana Azevedo, presidente da P&G, destaca que a primeira iniciativa foi redefinir velocidade e prazos. “O desenvolvimento de produtos precisou ser ainda mais eficiente do que no pré-pandemia. De repente, se barbear se tornou mais importante do que desenvolver uma barba forte –talvez por conta da máscara, que encaixa melhor sem ela. Sendo assim, precisávamos falar com nossos consumidores para ajustar nossas inovações.”

Para isso, Juliana revela que a estratégia de dados tomada pela empresa foi essencial. Além da abertura de diálogo com os consumidores, a construção de um forte data base ajudou na construção de uma imagem sobre as necessidades e desejos dos clientes. “Isso foi um oxigênio para sobrevivermos durante a pandemia. Tem nos permitido criar soluções, seja de produtos ou planos, com uma precisão que antes não era possível. Em um país onde fazer negócio é complexo e caro, não se pode desperdiçar tempo”, diz Juliana. “Apesar de estarmos fisicamente distantes, nunca estivemos tão próximos.”

A presidente acredita que essa conectividade tenha gerado uma cadeia de desburocratização entre os diferentes relacionamentos de uma indústria: funcionários, diretores, fornecedores e clientes. “Eu vejo uma quebra de burocracia e hierarquias. Uma simplificação de como mover agendas, já que a adaptabilidade que estamos vivendo é indescritível. A informação e os dados se tornaram ainda mais críticos para tomarmos informações mais rápidas e não perdermos tempo”. Mais do que nunca, o diálogo se mostrou uma forte estratégia para viver na crise.

Roberto Fulcherberger, diretor-presidente da Via Varejo

“Do dia para noite nos reinventamos”, relembra Roberto Fulcherberger, diretor-presidente da Via Varejo. Logo nos primeiros dias de pandemia, com 40% das lojas fechadas por uma determinação pública em prol do isolamento social, Fulcherberger conta que a empresa decidiu fechar 100% de seus estabelecimentos. “Nosso time estava inseguro, assim como os clientes. Fizemos um esquema de home office e engajamos os funcionários para o trabalho online.”

Essa digitalização repentina, embora pareça simples, bateu de frente com a forte atuação tradicional da Via Varejo, responsável pela administração de lojas como Casas Bahia e Pontofrio. “Quando fechamos os estabelecimentos e nos deparamos com mais de 20 mil vendedores em casa, pensamos no que poderia ser feito. Em uma semana, criamos um grande evento de vendas online, colocando todos nossos vendedores para atender e ensinar o consumidor a utilizar o novo formato digital. Muitas pessoas não tinham ideia de como fazer, então colocamos um botão ‘me chama no zap’ para que o cliente tivesse ajuda direta”, explica o diretor.

Como resultado dessa iniciativa, Fulcherberger revela que essa aceleração forçada fez com que a empresa se tornasse efetivamente uma companhia digital. Mais especificamente, com um sistema híbrido. “Temos a grande vantagem dos assets físicos. Das 1.100 lojas que temos, 500 são minihubs logísticos. Isso é 50% mais barato e acelera muito o processo de entrega para o consumidor”. O diretor acredita que o próximo passo é implementar o delivery, mas ressalta que tudo isso faz parte de uma transformação gigantesca estimulada pela crise. “Nós pegamos os assets poderosos que a companhia tinha e jogamos camadas do digital por cima. É uma empresa com uma imagem tradicional que não era muito sexy. Agora, ela virou notícia”, brinca.

Cristina Junqueira, sócia e cofundadora do Nubank

Para o Nubank, um banco que já nasceu no mundo digital, a surpresa foi perceber que a companhia tem um caráter adaptável maior do que seus executivos imaginavam. Cristina Junqueira, sócia e cofundadora, acredita ter crescido cinco anos de avanço tecnológico em apenas um. “A necessidade realmente é a mãe da invenção. Nesse período, tivemos uma busca muito grande pelo uso do cartão digital e pelas compras em e-commerce, o que acelerou ainda mais o nosso processo de digitalização e aumentou nossa base de clientes. Desde o nosso último aporte, triplicamos esse número, fechando o ano com 32 milhões de clientes.”

Diante de um cenário otimista, Cristina revela que a maior preocupação dos últimos meses foi manter as equipes saudáveis e resilientes. “Quando a pandemia chegou, em menos de 24h estávamos com 100% de nossas equipes trabalhando de casa. Vimos zero impacto negativo nessa virada e nos posicionamos rapidamente para mitigar qualquer problema que pudesse vir com a crise, como a inadimplência”. Para a executiva, essa atenção redobrada aos funcionários é o que faz a empresa decolar no mercado. “É mais do que uma questão profissional. Temos que olhar para nossa equipe de uma forma mais holística.”