Como Pedro Zannoni usa estratégias do tênis para comandar a Lacoste América Latina

Paulo D'Alessandro

Do planejamento ao fair play, o ex-tenista Pedro Zannoni diz que levou praticamente tudo da quadra para a cadeira de CEO da Lacoste

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Argentino radicado no Brasil desde a infância, Pedro Zannoni, 45 anos, assumiu como CEO Latam da Lacoste há pouco mais de um ano, sucedendo Rachel Maia no Brasil e incorporando outros países para consolidar a gestão no continente.

Ele conta como usou os ensinamentos do passado de tenista (profissão que deixou ainda jovem, aos 19 anos) para dar os primeiros passos na carreira corporativa que culminou na liderança regional da marca francesa fundada pelo também tenista René Lacoste e hoje parte do grupo suíço Maus Frères SA.

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Forbes: Você começou sua carreira como tenista profissional. Como foi a transição para o mundo corporativo?

Pedro Zannoni: Comecei a jogar tênis muito cedo. Ainda criança, brincava com raquete em casa. Aos 6 ou 7 anos, comecei a treinar em um clube e, quando tinha 11 anos, ficou sério. Ganhei uma série de títulos. Aos 16 anos, entrei no ranking da ATP. Mas, por problemas pessoais, parei de jogar profissionalmente aos 19 anos e passei a dar aulas de tênis. Por seis anos fiz isso, até começar minha carreira corporativa na Wilson, que, no Brasil, é focada em tênis.

F: Permanecer ligado ao esporte foi um movimento racional?

PZ: Aconteceu. Sabia que o Brasil não era o país do tênis e que seria difícil. Fui fazer faculdade. Acabei me formando em direito, mas decidi não seguir como advogado. A vaga da Wilson era em marketing, área em que eu não tinha formação ou experiência, mas cumpria os requisitos do que precisavam. Fiquei lá oito anos. Depois, passei por Puma, Adidas, Reebok, Asics e por fim cheguei à Lacoste.

F: O que levou do esporte para a carreira corporativa?

PZ: Praticamente tudo. Costumo fazer alguns paralelos. O fair play é um deles. Jogar limpo e seguir regras estabelecidas é algo que trazemos do esporte. A ética é outro. Tem sido cada vez mais importante para as empresas o compliance estar em conformidade com leis e processos e ter transparência nas transações comerciais. O trabalho em equipe também está entre os atributos que vieram do esporte. Mesmo o tênis sendo um esporte individual, há um time por trás. O jogador está sozinho em quadra, mas, sem o técnico, o preparador, o nutricionista, a família, nada é possível. No mundo corporativo, é a mesma coisa. Sem um time bom, nada é possível. Você precisa de diferentes experiências, perfis e ideias para fazer as coisas acontecerem. Depois, tem a disciplina, em que eu destaco o respeito a hierarquias e políticas da empresa, a concentração, o foco, o ritmo operacional bem definido e os horários dentro e fora da empresa para que haja um balanço de qualidade de vida. Planejamento é outro ponto. No calendário do tênis, tudo é planejado de acordo com os torneios, as datas, os tipos de piso. Um planejamento bem feito leva a vitórias no esporte no mundo corporativo. Flexibilidade e resiliência: no esporte, se você não se adapta, não vai performar. No tênis, você lida com situações diferentes praticamente a cada ponto. Além disso, você precisa aprender a lidar com a derrota. Isso faz você amadurecer, analisar e entender como melhorar. Acontece o mesmo no mundo corporativo. A única coisa que você tem certeza quando define um plano é que você vai errar. O que fará você ter sucesso é como você vai lidar com os erros e como vai reagir a eles.

F: Você ainda joga tênis?

PZ: Jogo, mas não tanto quanto antes. Meu hobby preferido hoje é futebol.

F: A estratégia de rejuvenescimento da marca é global?

PZ: Sim. No caso do Brasil, da Argentina e dos outros países da região, a gente tem uma vantagem competitiva que é a produção local. Temos crescido fortemente na produção local, e isso nos dá algum tipo de flexibilidade para termos produtos que o consumidor brasileiro procura e com o preço adequado, seja ele o consumidor mais tradicional ou esse consumidor mais jovem que a gente quer atingir.

F: O público da Lacoste é mais masculino?

PZ: Ter o público equitativamente dividido seria o ideal. Hoje a participação é muito maior do masculino. Mas o curioso é que 60% das compras nas nossas lojas são feitas por mulheres que compram para maridos, namorados, irmãos ou filhos. Estamos buscando cada vez mais os produtos certos para o público feminino.

F: Como a pandemia impactou a marca?

PZ: Quando eu cheguei à Lacoste, em maio do ano passado, já havia pandemia. O site da Lacoste já existia, mas ele era muito novo, tinha muito a melhorar. Aceleramos a digitalização e implementamos iniciativas de omnicanalidade. Na segunda onda melhoramos as vendas, pois tudo já estava mais preparado. O que identificamos é que a experiência física é muito importante e precisa de investimento, assim como as ferramentas omnichannel. O consumidor pode querer escolher pela internet e ir experimentar na loja ou comprar na loja mas receber em casa, em vez de carregar uma sacola. Resumindo, sofremos menos neste ano do que em 2020: em maio, a Lacoste bateu recorde de vendas na região e tivemos crescimento de dois dígitos em todos os canais comparando 2020 e 2021, levando em consideração o período em que as operações estiveram abertas. No digital, o crescimento foi de três dígitos.

F: Qual foi o seu maior feito à frente da Lacoste e qual é sua meta?

PZ: Queremos ter uma região 100% em linha com as expectativas globais. O Brasil está entre os países mais importantes para a Lacoste, ao lado de Estados Unidos, China e da própria França, além de alguns países da Europa. Espera-se do Brasil um crescimento mais acelerado do que os outros países da região e do que a maioria dos países do mundo. Os investimentos vêm para isso, para termos mais lojas, mais iniciativas digitais. Meu feito foi ter trabalhado na construção de uma equipe forte.

F: Como você se define como líder?

PZ: Sou transparente. Considero os diferentes pontos de vista do time e gosto de ter pessoas bem diferentes do meu lado. Ter líderes com diferentes formações, com diferentes experiências, faz você tomar decisões melhores. Eu não sou paizão, eu deixo as pessoas tomarem decisões e dou o suporte quando necessário. Acho que esse tipo de liderança contribui para os resultados, para o ambiente e para a qualidade de vida das pessoas.

Reportagem publicada na edição 88, lançada em junho de 2021.