Dupla larga Stanford e cria app de entrega avaliado em US$ 900 milhões

Depois de se formarem no ensino médio em 2020, Aadit Palicha e Kaivalya Vohra esperavam ansiosamente pela faculdade, onde planejavam estudar Ciência da Computação. Deu tudo certo: eles passaram na Universidade de Stanford. Mas quando o curso ficou totalmente virtual devido à pandemia de Covid-19, seus planos foram frustrados. Sem o curso presencial, eles decidiram ficar em suas cidades natais na Índia – e enquanto ficavam dentro de casa, eles tinham muito tempo para pensar.

Aadit e Kaivalya cresceram na mesma cidade e se conhecem desde a escola primária. Onze anos depois – aos 18 e 19 – eles se sentaram em seus apartamentos em meio a uma pandemia global que tornaria as compras de supermercado um verdadeiro desafio.

Depois de experimentarem muitos dos aplicativos populares de entrega de supermercado da Índia, sentiram falta de uma experiência de entrega rápida, confiável e de alta qualidade. Então eles trancaram a matrícula de Stanford e procuraram criar uma empresa que pudesse entregar mantimentos em menos de 10 minutos na Índia.

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Hoje, sua empresa, a Zepto, que tem pouco menos de dois anos, entrega centenas de milhares de pedidos por dia, gera várias centenas de milhões de dólares em receita anual e levantou mais de US$ 360 milhões (R$ 1,87 bilhão) em financiamento de investidores como YC Continuity, Contrary Capital, Glade Brook Capital Partners e Lachy Groom. Mais recentemente, uma Série D valorizou a empresa em mais de US$ 900 milhões (R$ 4,67 bilhões).

Tive a oportunidade de conversar com Aadit, que lidera a Zepto como CEO, para conhecer melhor o negócio. Em nossa conversa, discutimos os elementos táticos que levaram ao lançamento das primeiras iterações do Zepto (que eles chamavam de KiranaKart na época), o que foi necessário para encontrar o ajuste do produto ao mercado, o plano de crescimento da empresa e como o complexo negócio de comércio rápido funciona – abordando as centenas de dark stores (lojas escuras, em tradução literal, que se refere a pequenos centros de armazenamento, separação e envio de produtos online) que a Zepto opera para garantir que seu tempo médio de entrega seja de pouco mais de 8 minutos.

Steven Li: Pelo que entendi, o precursor do Zepto, KiranaKart, era um aplicativo que poderia entregar mantimentos rapidamente, mas não visando o modelo de comércio rápido de menos de 10 minutos que o Zepto executa hoje. Quais foram os desafios para KiranaKart, como você e Kaivalya chegaram aos 10 minutos como o tempo de entrega ideal e por que o modelo de dark stores?

Aadit Palicha: Na época, estávamos entregando em mais de uma hora e isso não era empolgante para a maioria das pessoas. Além disso, quando não tínhamos um papel a desempenhar no controle de qualidade ou na separação, o que acabou acontecendo foi que acabou sendo uma experiência ruim para os clientes; às vezes eles recebiam itens errados, uma consequência da operação desse modelo de agregador. Mas acabamos refletindo e percebendo que se conseguíssemos uma instalação mais adequada e focada apenas em entregas online, poderíamos resolver esses problemas. Foi quando começamos a experimentar o modelo de dark store.

Quanto aos prazos de entrega, realizamos experimentos quando tínhamos algumas centenas de pedidos por dia. Analisamos algumas áreas e em uma área oferecemos entregas em 45 minutos e, em outras, oferecemos entregas de 30 minutos ou de 10 a 15 minutos.

Em seguida, analisamos alguns dias ou semanas de NPS – que, na época, era coletado com um formulário simples solicitando uma classificação de experiência de entrega – e dados de retenção de usuários. Os números eram muito maiores nos grupos com prazos de entrega mais curtos. E seguimos com conversas individuais com clientes em vários grupos para avaliar sua empolgação em voltar a usar o Zepto novamente ou indicar amigos.

Com muitos aplicativos de entrega de supermercado disponíveis na Índia, como você e Kaivalya pensaram em competir por motoristas, especialmente quando vocês não levantaram muito capital?

Nós nos inspiramos principalmente nos entregadores hiperlocais existentes, mas nossa tese era que daríamos uma melhor experiência ao motorista porque, quando você olha para o nosso modelo, temos esses pontos de coleta centralizados. Por outro lado, a maioria dos aplicativos de entrega exige que os motoristas percorram vários pontos de coleta diferentes e se dirijam a diferentes áreas.

Para esses outros aplicativos, pode ser bastante irritante porque se você começar na parte norte de Mumbai e continuar recebendo pedidos por toda a cidade, no final do dia às 20h você pode acabar na parte mais ao sul de Mumbai e vai levar uma hora e meia para voltar de piloto sólida, não tivemos que pagar demais para atrair pessoas.

Como a Zepto optou pelo modelo dark store, imagino que os locais em que a empresa coloca essas lojas sejam cruciais, pois há um custo inicial significativo envolvido. Você pode compartilhar onde a Zepto decidiu ter seu primeiro mercado e como a equipe chegou a essa decisão?

Lançamos nossa primeira dark store em 14 de julho de 2021 em um bairro de Mumbai chamado Bandra – e isso nos custou cerca de US$ 50 mil. Você pode pensar nisso como um tipo premium de comunidade jovem e sofisticada. O principal fator para decidir lançar em Bandra primeiro foi a densidade. Nossa tese na época era que a configuração ideal para nosso modelo é ter uma quantidade muito grande de pessoas em um pequeno raio, o que, francamente, é bastante comum em toda a Índia.

Como o tráfego é um fator incontrolável no processo de entrega, a vantagem da Zepto no tempo de entrega se resume ao tempo decorrido entre o checkout e quando os itens saem da dark store. Você pode nos guiar por algumas das otimizações que acontecem nos bastidores que ajudaram a Zepto a reduzir o tempo do pacote até o envio para cerca de um minuto?

Do lado do software, construímos coisas como um sistema de navegação para os empacotadores encontrarem o caminho mais ideal dentro da dark store; um sistema de escaneamento para dar aos empacotadores a capacidade de escanear e verificar itens automaticamente; um sistema codificado por cores nos dispositivos dos passageiros para que eles possam combinar seus pedidos mais rapidamente durante o processo de handshake entre o empacotador e o passageiro, em vez de olhar para um ID de pedido.

Do lado operacional, tudo se resume à forma como projetamos racks, chillers, freezers e estações de entrega. Até mesmo a maneira como projetamos os mapas SKU leva em consideração ter os produtos de movimentação mais rápida perto da saída. Tudo é construído para a máxima eficiência de velocidade.

Qual foi a recepção ao lançamento inicial, o que a equipe aprendeu com isso e quais se tornaram os pontos focais após o lançamento – tanto técnica quanto operacionalmente?

A reação ao lançamento foi honestamente inesperada. Chegamos a uma escala bastante significativa em uma pequena área muito rapidamente – atingindo algumas centenas de pedidos por dia. Uma grande parte disso foi conduzida sem marketing sofisticado, então ficamos bastante chocados com o quão bem ele decolou. E foi algo que nos deu muito mais convicção como equipe inicial de que era algo certo.

Muito rapidamente, nosso foco se tornou: “Como podemos expandir? Como lançamos uma pegada maior? Como podemos obter mais lojas escuras mais rapidamente? Quais são os planos de contratação e os planos técnicos necessários para obter essa escala?”

Durante os seis meses após o lançamento inicial, a Zepto elevou tudo da Série A para a Série C, o que sinaliza que o negócio acabou sendo uma empresa completamente diferente no final de 2021. Quais você diria que foram os marcos mais importantes neste período de meio ano?

Acho que estávamos dobrando ou triplicando a cada mês, então era apenas uma espiral de crescimento louca. E, para nós, estávamos incrivelmente orgulhosos do fato de podermos escalar super-rápido e construir uma base de investidores de alta qualidade; temos YC Continuity, Glade Brook Capital e outros que são fundos de primeira linha. E acabamos construindo um conselho muito rapidamente.

Qual foi o seu papel como CEO para ajudar a alimentar esse crescimento de 2 a 3 vezes mês a mês?

O crescimento é impulsionado principalmente pelo lançamento de novas lojas e expansão da capacidade de manutenção. A maior parte da nossa aquisição naquela época era orgânica, então foi impulsionada apenas pelo boca a boca e pelas referências que tínhamos no aplicativo. Mas sim, o crescimento foi em grande parte impulsionado pela expansão geográfica e pelo lançamento de mais lojas, mais cidades e mais bairros.

Havia também o lado da contratação. Como tínhamos muita convicção em todos eles individualmente, perguntávamos sobre as melhores pessoas com quem eles trabalharam no passado e as contratávamos. Então, tínhamos essa cadeia de apenas contratar pessoas de alta qualidade, fazer com que contratassem as melhores pessoas que conheciam e assim por diante.

Como você convenceu os primeiros integrantes da equipe a se juntarem quando não havia muita tração e nenhum pequeno grupo de executivos seniores para obter referências?

Para os primeiros executivos, realmente queríamos tratá-los não como funcionários, mas como semi-fundadores. Dizíamos apenas “Ei, ainda é cedo, mas o ajuste do produto ao mercado é tão empolgante. Estamos recebendo investidores incríveis a bordo.” E nós os trouxemos para nossas lojas escuras para ver a magia.

Naquela época, era muito difícil imaginar o que estávamos construindo. Não era bem conhecido como um modelo de negócios estabelecido. Então eu acho que quando eles viram essa mágica, eles viram os primeiros sinais de sucesso. E dissemos: “Olha, vamos tratá-lo não como um funcionário, mas como uma espécie de semi-fundador trabalhando conosco para construir este negócio do zero. E isso vai refletir na liberdade que você tem e na equidade que você tem também.” Acho que foi isso que conquistou as pessoas.

Depois que a Zepto colocou muitos dos elementos principais no lugar e alguns dos efeitos de rede começaram a aparecer, parece que a equipe conseguiu reduzir significativamente o cash burn. Você pode compartilhar algumas das peças táticas que tornaram isso possível? Ou quanto do corte de custos pode ser atribuído ao ciclo de maior demanda do usuário, resultando em custos mais altos de mantimentos e um número maior de passageiros embarcados, reduzindo esses custos?

Você está definitivamente certo – melhor rendimento do lado do cliente significa melhor utilização dos passageiros, o que lhe dá uma espécie de menor consumo geral por pedido. Há também vários fatores sobre os quais posso entrar em muitos detalhes, mas em grande parte está apenas impulsionando a escala e a melhor utilização de nossa cadeia de suprimentos e frota de entrega.

Outra peça central foi a expansão das margens. À medida que nos tornamos cada vez maiores, conseguimos obter melhores comissões dos parceiros da dark store e dos fornecedores com quem trabalhamos porque, à medida que você oferece maior escala, é um trabalho mais atraente. E também, à medida que os clientes usavam mais nossa plataforma, começamos a ver volumes médios de pedidos mais altos também.

Em seguida, havia também algumas das peças mais táticas, como otimizar seus custos corporativos e de suporte ao cliente, reduzir o desperdício e gerenciar custos como serviços públicos, custos da cadeia de suprimentos de back-end e aqueles associados a centros de coleta ou centros de distribuição.

No geral, acabamos construindo uma estrutura muito rigorosa – item por item para cada aspecto do P&L. Por exemplo, se eu dissesse “Ok, vou reduzir os custos de última milha em 10 rúpias por pedido, quatro rúpias disso virão de ter mais pedidos por hora por item (maior produtividade); três rúpias virão de uma maior entrada de ciclistas em comparação com motociclistas, porque geram custos mais baixos porque não têm custos de combustível associados; e outras três rúpias virão da melhoria da produtividade dos motoristas, gerenciando melhor o atendimento. Este é apenas um exemplo, mas analisamos cada métrica de entrada em detalhes, clicamos duas vezes em cada item de linha e executamos maniacamente em relação a essas métricas.

Agora que a Zepto está fazendo centenas de milhares de pedidos por dia e começando a colher os benefícios das economias de escala, para onde você vê a Zepto nos próximos anos e como você e a equipe precisarão se adaptar para que isso aconteça?

Já estamos em uma escala em que esperamos atingir um bilhão nos próximos quatro a cinco trimestres ou algo assim – e me vejo chegando a bilhões de dólares em receita nos próximos um a cinco anos. Então, eu já estou bastante animado com a trajetória e nos vemos chegando a essa escala de receita em grande parte apenas expandindo esse modelo para dezenas de outras cidades no país e apenas aumentando a densidade em nossas cidades existentes.

Então esse é o foco para mim agora. Acho que a equipe terá que se adaptar a níveis ainda mais apertados de eficiência de capital para podermos expandir isso agressivamente em todo o país sem queimar toneladas de dinheiro. Se você tem a ambição de escalar de 5 a 6 vezes ao longo de três anos, precisa mostrar a melhor eficiência de capital da categoria – para esticar cada tipo de dólar que entra. E acho que obtivemos muito progresso em esse objetivo. Mas ainda há um longo caminho a percorrer.

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