Ex-CEO da Best Buy, Hubert Joly, dá dicas sobre como ‘refundar’ uma empresa

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Joly assumiu a Best Buy em um ponto baixo e a deixou em boa forma para Corie Barry, que assumiu a cadeira de CEO em junho de 2019

Hubert Joly tem uma carreira notável – no qual ficou famoso por sua gestão como CEO da varejista norte-americana Best Buy entre 2012 e 2019. No período, ele fez com que a empresa deixasse de perder milhares de dólares e passasse a obter uma margem líquida de 3% – contribuindo para um aumento de 330% no preço das suas ações (cerca de três vezes superior ao crescimento do S&P 500).

Em 29 de agosto, a Best Buy relatou resultados melhores do que o esperado no segundo trimestre, sob a liderança de Corie Barry, seu sucessor escolhido a dedo. No mesmo dia, Joly – agora professor sênior na Harvard Business School – contou o que distingue os líderes que podem presidir o crescimento sustentável e por que escolheu Barry como CEO.

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Desta forma, para Joly, existem algumas características de liderança e crescimento sustentável que os investidores deveriam procurar em CEOs:

• Adaptar-se de forma eficaz aos ventos contrários e favoráveis da indústria
• “Refundar” – o termo de Joly para trazer de volta o crescimento – depois que uma empresa entra em crise
• Liderar com humildade e curiosidade intelectual
• Desenvolver um sucessor testando sua capacidade de enfrentar desafios cada vez mais difíceis
• Capturar oportunidades de crescimento de curto e longo prazo

Como Joly mudou a Best Buy

Joly assumiu a Best Buy em um ponto baixo e a deixou em boa forma para Barry, que assumiu a cadeira de CEO em junho de 2019 – pouco antes de a Covid-19 virar o mundo de cabeça para baixo.

Em junho de 2019, quando Joly entregou as rédeas da Best Buy a Barry, as ações do varejista haviam disparado 330%, de US$ 20 para cerca de US$ 68. O S&P 500 subiu 111% durante o período e, no trimestre encerrado em maio de 2019, a empresa obteve uma margem de lucro líquido de 3%.

Para reverter a Best Buy, Joly fez oito coisas:

Criou significado para os funcionários

Embora seu antecessor considerasse os funcionários como custos a serem minimizados, Joly criou um significado para eles. Como Joly disse à Twin Cities Business: “Acredito que o propósito de uma empresa é contribuir para o bem comum: seus clientes, seus funcionários e a comunidade em que opera. Se você conseguir conectar a busca pelo significado do indivíduo com o propósito da empresa, coisas mágicas acontecem.”

Para isso, Joly incentivou os gerentes de loja a perguntarem aos funcionários quais eram seus sonhos. Um funcionário de uma loja nos arredores de Boston disse que queria comprar uma casa. Seu gerente criou um plano de carreira para ajudar o trabalhador a progredir para que ele pudesse pagar por uma.

Fez com que os clientes experimentem e depois comprem

Joly começou seu mandato na Best Buy passando uma semana com associados em uma loja de St. Cloud, Minnesota. Eles contaram a ele sobre showrooming – clientes que visitaram a loja, conversaram com funcionários da Best Buy e compraram de um fornecedor online como a Amazon. A Best Buy acabou com o showrooming ao igualar os preços online.

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Tornou mais fácil para os clientes fazerem pedidos e retirarem suas mercadorias na loja

O novo sistema da Best Buy permitiu que os consumidores fizessem pedidos online e retirassem seus itens em uma hora – e 70% da população dos EUA vivia a 15 minutos de uma loja da Best Buy.

Criou uma missão para os associados da loja

Ele articulou um papel claro para os membros da equipe: “ser consultores de confiança que ajudam os clientes a avaliar e escolher novas tecnologias”, de acordo com HEC Stories.

Ampliou sua seleção de mercadorias populares

Em abril de 2018, a Best Buy fechou um acordo com a Amazon para vender exclusivamente suas smart TVs Fire TV Edition. Joly concluiu que os benefícios para a Best Buy – incluindo o investimento da Amazon nas lojas Best Buy e a popularidade do seu produto junto dos clientes – compensam os custos de ajudar a sua rival.

Cortou custos que não agregavam à experiência do cliente

A Joly pretendia eliminar gastos tornando seus processos mais eficientes. Dos US$ 2 bilhões, cerca de 80% dos custos reduzidos pela Best Buy vieram de despesas não salariais. Por exemplo, a Best Buy economizou US$ 200 milhões trabalhando com fornecedores para projetar e enviar TVs de uma forma que evitasse que quebrassem antes de chegarem à casa do cliente, de acordo com a CNBC.

Tornou o site mais fácil de usar para os clientes

O feedback dos associados convenceu Joly a investir em um site mais rápido e fácil de pesquisar e a restaurar os descontos para funcionários que seu antecessor havia eliminado. Essas medidas ajudaram a Best Buy a reduzir a rotatividade de trabalhadores de 50% nos primeiros anos para 30% em 2018.

Abandonou pessoas e ativos não essenciais

Finalmente, Joly fez cortes agressivos de custos. A empresa demitiu cerca de 2 mil gerentes intermediários no início de 2014, fechou seletivamente cerca de 50 lojas entre 2014 e 2018; saiu de uma joint venture de varejo europeia em 2013; vendeu suas lojas na China em 2014; e em 2018 encerrou seu negócio Best Buy Mobile, fechando as 257 pequenas lojas independentes restantes, de acordo com a TCB.

Unidas, todas essas mudanças de Joly colocaram a Best Buy em uma posição forte para Barry.

A resiliência é fundamental para sustentar o crescimento diante da crise

Para Joly, o crescimento sustentável vem, em parte, da resiliência de um líder. “Resiliência é resistir a um choque ou adaptar-se a um novo ambiente. A resiliência pode estar presente para um indivíduo, uma equipe, uma organização ou sociedade. Para as organizações, resiliência tem a ver com como se adaptar a um novo ambiente”, afirma o executivo.

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Para “refundar” as suas empresas, os CEO devem rever as suas crenças fundamentais, definir metas e desenvolver hábitos. “Isso foi o que aconteceu quando Satya Nadella substituiu Steve Ballmer como CEO da Microsoft”, explicou Joly. “Nadella atualizou o propósito da Microsoft – de um PC em cada mesa para ajudar todos a realizar mais e incorporar dispositivos móveis e a nuvem primeiro. Nadella tem uma mentalidade construtiva e criou uma cultura de empatia: atender às necessidades não atendidas e não articuladas dos clientes.”

Investindo em oportunidades de crescimento

Em sua visão, os líderes devem investir em oportunidades de crescimento que funcionem a curto e longo prazo.“Perguntar às pessoas que estão na linha da frente é sempre uma boa ideia. Você descobre o que está quebrado e identifica oportunidades de visão futura.”

Para refundar uma empresa, os líderes devem encontrar um propósito partilhado convincente – que se torne a estrela norte da marca e um grande filtro para novas ideias. A Best Buy definiu seu propósito como “enriquecer vidas com tecnologia, atendendo às principais necessidades humanas”, disse ele.

A Best Buy incentivou ideias de muitos lugares e apresentou centenas delas. Joly escolheu ideias de investimento que passaram nos seguintes testes:

• O mundo precisa disso.
• A Best Buy é excepcionalmente boa em entregá-lo.
• A Best Buy é apaixonada por isso.
• A Best Buy pode ganhar dinheiro com isso.

Estes princípios também podem ajudar os investidores a identificar empresas com probabilidade de sustentar o crescimento.

Peter Cohan abandonou os Estados Unidos corporativo em 1994 e abriu uma empresa de consultoria de gestão e capital de risco. O colunista começou a acompanhar ações em 1981, quando estava na pós-graduação no MIT, e analisou ações de tecnologia pela primeira vez como convidado na CNBC em 1998.