A Instacart, primeira colocada na lista FORBES das Empresas Mais Promissoras dos Estados Unidos, disparou entre os endinheirados do Vale do Silício em apenas dois anos e meio com seu serviço de entrega de alimentos em até uma hora. Neste mês, a empresa anunciou uma nova rodada de financiamento Série C no valor de US$ 220 milhões, que avaliou a empresa em mais de US$ 2 bilhões – meros seis meses depois de ela ter levantado US$ 44 milhões.
O fundador e CEO da Instacart, Apoorva Mehta, precisa do dinheiro para expandir seu serviço para outros mercados. Ele já está em 15 cidades e tem contrato com mais de 4.000 compradores pessoais. A empresa cresceu exponencialmente – de US$ 1 milhão de faturamento em 2012 para US$10 milhões em 2013, e daí para US$ 100 milhões no ano passado. A Forbes conversou com Mehta recentemente sobre sua última rodada de financiamento, sobre não vender a empresa para uma de suas as rivais gigantes e sobre o que o futuro reserva para os supermercados. A entrevista a seguir foi editada de modo a aumentar a concisão e a clareza.
FORBES: Qual é a sensação de serem agora uma empresa de US$ 2 bilhões?
Apoorva Mehta: Tudo que isso realmente significa é que agora temos expectativas mais altas por parte dos investidores. Se eles estão investindo a uma certa avaliação, isso quer dizer que desejam um múltiplo desse valor de retorno. É uma boa prova de que nosso produto vem repercutindo, o que é ótimo. Mas isso não é suficiente. Temos de atingir um tamanho substancialmente maior. Temos de expandir geograficamente. Temos de expandir para outras categorias. Temos de continuar a fazer o que os nossos clientes esperam de nós.
A parte boa é que temos a sorte de o nosso mercado-alvo ser enorme. Não é natural uma empresa atuar em um mercado de cerca de US$ 1 trilhão. A maioria das empresas não tem isso. O ramo de alimentos gira cerca de US$ 700 bilhões por ano nos Estados Unidos. E são mais US$ 300 bilhões em gastos com conveniência. Temos a oportunidade de colocar online todos os varejistas desse ecossistema. Temos a oportunidade de dar a eles as opções de entrega em uma hora ou em duas horas que eles nunca tiveram. Estamos reunindo a mão de obra e disponibilizando-a a todos os varejistas.
FORBES: Você mencionou novas categorias. A que tipos de categoria você pode atender com os US$ 220 milhões do novo financiamento?
AM: Os gêneros alimentícios são a categoria mais difícil. Escolher abacates, entregar sorvetes é mais difícil do que qualquer outra coisa. O fato de termos ido tão longe nisso mostra que podemos atender a outras categorias com a nossa plataforma. Se vamos ou não vamos fazer isso nesta rodada ou este ano é algo que ainda não estamos divulgando. O fato é que somos capazes de fazer.
A questão é quais categorias fazem sentido. Há algumas categorias que posso dizer que não farão sentido – como TVs de tela grande ou eletrônicos em geral. O motivo pelo qual não fazem sentido é o fato de não terem frequência. Quantas vezes por ano você precisa comprar um roteador, por exemplo? E você precisa mesmo dele em uma hora? Estamos indo mais em direção a produtos de menor importância em que há frequência, há valor e a variedade oferecida em um lugar é melhor do que a oferecida em outros lugares da cidade. É assim que pensamos a respeito das categorias.
FORBES: Então, se você desenvolve uma infraestrutura suficiente para entregar alimentos, é fácil pegar essa infraestrutura e aplicar a farmácias e outras lojas que têm um giro grande de mercadorias pequenas e frequentes
AM: Isso mesmo.
FORBES: Vocês estão em 15 cidades agora?
AM: Sim.
FORBES: Em quantos mercados você espera estar daqui a um ano?
AM: Não temos um número neste momento. Depende de uma série de fatores – quanto queremos nos aprofundar em cidades individuais e quanto queremos expandir geograficamente. Por sorte, nós provamos que podemos entrar em novas cidades com muita rapidez. Nos 15 mercados onde entramos, houve cidades em que isso levou duas semanas. Conhecemos muito bem o processo, o manual de estratégias.
FORBES: Quantos clientes vocês têm hoje?
AM: Acho que não revelamos o número, mas são muitos.
FORBES: Como você se adapta a essas mudanças na empresa?
AM: Preciso ser mais introspectivo. O que eu percebi é que a única maneira de ter sucesso em uma organização como esta é mudando antes que seja realmente necessário. Do contrário, você está sempre correndo atrás. É nisso que eu me concentrei durante o ano passado. A maioria das pessoas, e isso me inclui, não está acostumada com esse tipo de crescimento. As pessoas estão acostumadas com um crescimento linear. Você passa de 100 entregas hoje para 120 entregas amanhã, 140 entregas, 160 entregas. Ou funcionários: acrescenta um hoje, dois no mês que vem, três no seguinte. Na Instacart, a coisa funciona assim: você acrescenta um funcionário este mês, acrescenta dois no mês que vem e depois 40. Você está crescendo exponencialmente em cada uma das métricas. Como você acompanha isso? Como se certifica de que é aquela pessoa capaz de bater nessa mesma tecla com a sua equipe para que ela também se ajuste a isso? Porque a maioria das pessoas não vê a coisa dessa maneira, você tem de ajudá-las.
