Letícia Moreira
Israelenses costumam ser objetivos, francos, rigorosos e muito austeros, quando necessário. É compreensível: desde sua fundação, Israel travou nada menos que cinco grandes guerras. Em todas, a nação teve de pagar um pesado tributo em recursos humanos e financeiros. Como consequência,
a população local aprendeu a fazer o máximo a partir do mínimo e a prosperar sob constante pressão. “Morar em Israel é estar sempre no survival mode [modo de sobrevivência]”, observa Amos Genish, que sabe sobre o que está falando: nascido no país em 1960, ele foi durante quatro anos capitão do Tzahal, como são chamadas as forças armadas locais. Também é o homem que em 1999, a partir do zero, criou a GVT, companhia de telefonia que atuava na menos promissora das quatro áreas em que o Brasil foi dividido quando da privatização do sistema Telebrás. À época, ninguém dava nada por sua empresa.
Quinze anos depois, a espanhola Telefónica deu US$ 9,29 bilhões por ela à francesa Vivendi — o maior aporte de um grupo internacional para a compra de um ativo no Brasil dos últimos 35 anos. De quebra, Genish foi convencido a assumir o cargo de presidente da tele (como são chamadas as organizações do ramo) surgida a partir da operação. Não pode haver melhor exemplo de alguém que, como bom israelense, avançou de forma dramática em ambiente inóspito.
No final de maio o executivo recebeu FORBES Brasil para uma entrevista de três horas na sede da Telefônica, em São Paulo. Bem-humorado, costuma brincar com as características do idioma local, que ainda se esforça por dominar (“Em português não existe uma palavra para o conceito de accountability, ou prestação de contas; fico imaginando o motivo, mas deixe para lá”). Ainda hoje se expressa no dia a dia usando frases inteiras em inglês, que confessa falar melhor do que o hebraico, sua língua natal. Mas até nesse ponto Genish progrediu muito desde 1998, quando chegou ao Brasil sem conhecer uma palavra sequer do idioma, sem contatos e quase sem capital. Trazia apenas uma meta: criar a melhor tele do país.
Subestimado pelos rivais no leilão de privatização, Genish conseguiu arrematar a licença de atuação na chamada Região II por apenas R$ 100 mil. A Região II abrangia todo o Sul e o Centro-Oeste brasileiro mais Tocantins, Rondônia e Acre, e já era atendida por uma grande player do setor, a Brasil Telecom. A GVT seria a chamada empresa-espelho dela, com a única tarefa de gerar alguma pequena concorrência na telefonia fixa da área. Nos anos seguintes, porém, aquela concessionária e, depois, todas as outras descobririam que, aparentemente, alguém se esquecera de avisar Amos Genish acerca do papel que dele se esperava.
“A GVT não contava com a estrutura da Brasil Telecom. Em contrapartida, não tinha, como ela, a obrigação legal de oferecer todos os serviços do ramo a todos os clientes, e podia decidir com liberdade seus preços”, lembra o executivo. “Daí, optamos por nos concentrar em nichos mais rentáveis desse mercado, como o corporativo. Até o problema de termos de erguer uma rede a partir do nada acabou sendo positivo: enquanto nossa adversária operava com os antiquados cabos de cobre que havia herdado das teles estatais, partimos logo para a fibra ótica.” E a GVT foi além: em um tempo no qual as contas de telefone eram calculadas em pulsos (sistema que deixava irritados os usuários, que não conseguiam compreendê-lo), ela foi a primeira a instituir a cobrança por minutos.
Na sequência, passou a oferecer seus serviços em pacotes — prática hoje comum, mas até então totalmente desconhecida na telefonia nacional. “Atuamos como se fôssemos uma startup”, resume Genish. “Ao invés de competir ombro a ombro com a concessionária da região — que foi o que as outras empresas-espelho da telefonia fixa, Vésper e Intelig, tentaram, sem sucesso —, nos focamos em ser a melhor, e não a maior, tele do Brasil. Fizemos dos limões uma limonada.” E que limonada: a companhia expandiu-se 30% ao ano, com picos de mais de 40% de crescimento da receita em alguns períodos. Em 2007, a GVT levantou R$ 2,2 bilhões em sua estreia na bolsa. Capitalizada, pôde começar a operar em praças fora de sua região de origem — a primeira foi Belo Horizonte, no próprio ano do IPO. E, então, surgiu a Vivendi.
Em 2009, vendo que a GVT precisava de mais recursos (o setor de telecomunicações é extremamente intensivo em capital), Genish estudava uma nova emissão de ações ou a venda da empresa para a Telefônica Brasil; havia negociações nesse sentido, mas elas se arrastavam há meses. Foi quando, perplexo, recebeu uma ligação de uma companhia francesa dizendo que estavam interessados em sua tele. “Queriam que fosse para Paris falar a respeito. Acabei mandando nosso vice-presidente, sem muitas esperanças, até porque nunca tinha ouvido falar na Vivendi”, recorda. A proposta, no entanto, era ótima, e além de tudo queriam que ele permanecesse como CEO após a aquisição. “Me informaram que eu continuaria com a autonomia de sempre, mas iria contar a partir dali com os recursos deles. Pensei: vou ficar na GVT, com o mesmo poder, mas agora com dinheiro para crescer ainda mais rápido; better than sex!”, diz ele, rindo muito. Logo, em troca de R$ 7,2 bilhões, a Global Village Telecom (significado da sigla GVT) ingressava em uma das maiores holdings de mídia e entretenimento do planeta, a Vivendi S.A.
Foi uma época gratificante para Amos. Até hoje, aliás, ele se refere à companhia francesa com um tom de afeição incomum no mundo dos negócios. “A Vivendi foi, durante um bom tempo, fantástica para nós. Esse período caracterizou-se por uma forte expansão geográfica da GVT, expansão da base de clientes e, em 2012, pela nossa entrada no mercado de TV por assinatura.” Porém, foi justamente aí que as coisas começaram a não correr mais tão bem. “Infelizmente, neste ano a liderança da Vivendi resolveu que o grupo não iria mais atuar no setor de telecom. Foi um momento triste, para nós e para eles”, conta Genish, sem esconder o pesar que essa lembrança lhe traz. A multinacional ainda tentou abrir uma exceção à GVT, mantendo-a, mas seu conselho passou a recusar os pedidos de recursos da tele brasileira.
No final, o próprio Amos acabou por solicitar à matriz francesa que repassasse a GVT a algum grupo disposto a continuar investindo nela.
É a partir de então que se materializa o terceiro grande momento da carreira de Amos Genish. Duas empresas puseram-se a disputar a GVT quando ela foi colocada à venda, em 2014. Uma foi, novamente, a espanhola Telefónica, dona da Telefônica Brasil e de sua marca mais popular, a Vivo; a outra foi a Telecom Italia, que controla por aqui a operadora TIM. “Eu e minha equipe fomos a Paris negociar. Foi árduo, trabalhamos continuamente, sem sábados ou domingos. Em 27 de agosto, às 8 e meia da noite, os espanhóis nos entregaram um envelope com sua proposta. Seis horas depois, às 2 e meia da madrugada do dia 28, os italianos mandaram seu próprio envelope. Quando abrimos ambos, ficou claro que a proposta da Telefónica era melhor em todos os aspectos.”
A fusão da GVT com a Telefônica Brasil deu origem a uma empresa que Amos costuma chamar, com entusiasmo, de Nova Vivo. Com a operação, a companhia passou, por exemplo, a liderar o mercado nacional de banda larga, com 30,73% dos clientes. Trata-se hoje da maior tele do país, com 103 milhões de usuários, receita de R$ 40,3 bilhões e quase 37 mil funcionários. É também, surpreendentemente, a maior empresa de todo o grupo Telefónica. “Nossa companhia já superou a matriz da Espanha em número de clientes e a expectativa é que neste ano ou no ano que vem a ultrapasse em receita. Fui chamado para levá-la à vitória em uma série de desafios nos próximos anos”, conta ele. Quais?
“Calculamos as sinergias que a união GVT/Telefônica trará em extraordinários R$ 14 bilhões. Vamos fazer esse dinheiro aparecer, mas isso será só o começo”, responde ele. Uma de suas metas, revela, será tornar a empresa líder no fornecimento do chamado quadruple play — um mesmo produto que contenha banda larga, telefonia fixa, telefonia móvel e TV por assinatura. Outra será a expansão da rede de fibra ótica da companhia, em especial no Estado de São Paulo.
Ele também irá focar sua Nova Vivo em um nicho que já provou saber explorar bem, o empresarial. Em síntese, o que Genish pretende é combinar o enorme porte da antiga Telefônica à sofisticação tecnológica e estratégica da antiga GVT visando criar uma das maiores e melhores teles — do planeta. “As referências que perseguirei são a Vodafone do Reino Unido ou a AT&T americana, por exemplo. Elas são meu benchmarketing [base de comparação]. O foco aqui será, todos juntos, darmos forma a uma companhia de nível mundial. E vamos fazê-lo”, garante, enfatizando as palavras com pequenos tapas em sua mesa.
Tal desafio será, certamente, o maior já enfrentado por este filho de judeus líbios que fizeram a aliyah (a emigração para Israel) em 1949, apenas um ano após a fundação do país. Amos cresceu em um lar de classe média baixa na cidade de Netanya, ao norte de Tel-Aviv, o quarto entre 12 irmãos. A família vivia em um pequeno apartamento, e ele comentou certa vez que nem sequer tinha uma cama apenas para si durante a infância. Aos 14 anos, porém, seu bom desempenho nos estudos lhe valeu uma bolsa para um dos melhores colégios israelenses, a Himmelfarb School, em Jerusalém. Depois se formou em economia e contabilidade na Universidade de Tel-Aviv. Já lutou em uma guerra — o quinto dos grandes conflitos nos quais seu país esteve envolvido, a invasão do Líbano em 1982; este, porém, é dos poucos assuntos que se sente desconfortável em falar a respeito.
Embora não seja especialmente religioso, Amos frequenta a sinagoga e admite que a fé é importante em sua vida: “O judaísmo exige muito de seus seguidores em se tratando de princípios éticos. E isto, ter valores não materiais que guiem a própria existência, é muito bom”. E na verdade sua trajetória, marcada por três grandes empresas (GVT, Vivendi e, agora, a Telefônica) em certo sentido evoca um conceito central do judaísmo, o dos Três Templos. Ei-lo: o primeiro deles foi o Templo de Salomão, erguido por este rei no século 10 antes de Cristo e destruído em 587 a.C. por invasores vindos da Babilônia. O Segundo Templo foi construído no século 6 a.C. e posto abaixo em 70 depois de Cristo pelas legiões romanas do imperador Vespasiano. Já o Terceiro Templo, para os modernos israelenses, existe, mas não é como os anteriores, algo concreto, e sim uma construção política: o próprio Estado de Israel. Assim também é o Terceiro Templo de Amos Genish. Trata-se de uma ideia: a ideia de construir uma das maiores e melhores operadoras de telefonia do globo. Realizá-la, a partir de agora, é sua missão.
