Andrea Chamma (Carol Carquejeiro)
Um rinoceronte branco, da espécie mais pesada, pode chegar a 3,6 toneladas. Essa massa envolvida em uma pele espessa e dura só pode se equilibrar graças às quatro patas. Como eles, grandes massas do mundo corporativo lutam para que seus pesos sejam equilibradamente distribuídos nas funções do mercado. Este, por sua vez, responde aos poucos, com uma musculatura que ainda privilegia as patas masculinas do rinoceronte corporativo. Equilibrá-lo e colocar peso equivalente em cada uma das quatro pernas é o desafio que empresas estão enfrentando. Com alguma dose de paciência, tem-se o retorno.
Na mesa em que recebe FORBES Brasil, na sede do Bank of America Merrill Lynch em São Paulo, Andrea Chamma usa um lápis e um pedaço de papel. Nele, faz duas curvas. Uma é ascendente no início e depois interrompida. A outra empaca, é deixada para trás em um primeiro momento para, em seguida, formar uma trajetória para cima.
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“O mercado vê da seguinte forma: você se sente confortável com algum semelhante, você sabe ler melhor alguém igual, com as mesmas características. Então, na hora de escolher, escolho alguém semelhante. A diversidade é muito interessante, mas ela traz um custo inicial”, afirma a mulher de ascendência árabe, grega, alemã e nordestina que até maio ocupava o posto de vice-chairwoman do Bank of America Merrill Lynch. “Eu também queria escolher alguém igual a mim. Mas não é assim que se faz time.”
As linhas rabiscadas na folha em branco são baseadas no modelo Bruce Tuckman de desenvolvimento de equipes e performance. Andrea as reproduz de maneira exata. Grupos homogêneos têm resposta mais rápida, mas evoluem menos. Os heterogêneos demoram para se firmar, mas os resultados, a longo prazo, são melhores.
“A diversidade é muito maior do que [apenas a questão da] mulher”, diz. “Muita gente fala isso, mas é salvar os rinocerontes. Quem aqui é contra salvar os rinocerontes? Quem aqui dá dinheiro? Quem aqui vai na África dar mamadeira para os rinocerontes? Quando foi a última vez que você se engajou num projeto para salvar rinocerontes? Ou seja, se depender de nós, os rinocerontes estão extintos. Existe ainda um descasamento do discurso e da ação.”
O risco, afirma, é que as empresas não têm a tradição de esperar acontecer. Elas querem, antes de tudo, performar. Se os números no início mostram que a mistura não vingou, e o grupo homogêneo deu liga, por que mudar? Como resposta, ela recorre a uma metáfora futebolística: “Isso aqui é time. Não dá para jogar com dois goleiros, ou 11 centroavantes”.
Mulheres sem espaço
A representatividade feminina no centro das decisões destoa do número de mulheres que são formadas a cada ano nas universidades e também daquelas que ocupam postos de trabalho. Segundo o estudo Top 50 Companies for Diversity, embora elas representem praticamente a metade dos postos de trabalho (45%) nas 500 maiores empresas com ações na bolsa de valores de Nova York e na Nasdaq, nos EUA, elas são apenas um quarto nos postos de gerência, um quinto nos assentos dos conselhos, e tímidos 4% nos cargos de CEOs.
São estudos como esse que Andrea usa para mostrar que o mercado ainda é essencialmente masculino. “Vamos olhar para a representatividade”, observa. “Tem um pedaço que é das mulheres no seguinte sentido: somos educadas culturalmente para sermos menos agressivas. É muito comum elogiar uma menina chamando-a de ‘linda’. Você vai criando o padrão de que a aceitação dela está associada ao gracejo, ao ‘que roupa bonita!’. Faz parte, mas deveria ser ‘como você é inteligente!’ ou ‘gostei da forma como organizou os seus brinquedos’.”
Andrea então compara os dois padrões, os usados para meninos e os das meninas, e verifica que os costumes da infância interferem nos processos de escolha do mercado. Cita um estudo da USP, que mostra que 80% das meninas ajudam nas tarefas domésticas, contra 15% dos meninos. “Os homens têm um padrão de luta, de vencer. As meninas têm esse padrão de passividade. Se eu perguntar ‘lugar de mulher é onde?’, qual a primeira coisa que lhe vem à cabeça? Cozinha. Então, o menino cresce vendo as meninas na cozinha. Quando ele chega no trabalho, por algum motivo, na hora de escolher, mesmo não sendo consciente, ele acha que o menino vai performar mais. Vejo que as mulheres compõem mais um time, a gente gosta de discutir. Existem mulheres agressivas. Existem vários estilos e perfis. Não acho que só existe o perfil da menina que ganhou a boneca para brincar. Nos EUA, tem campanha para dar jogos científicos para as meninas. Por que não?”
Um dia, Andrea Chamma percebeu que, no seu trabalho, não havia lugar para amamentação. Era um ambiente masculino, em que a necessidade de mães alimentarem seus filhos nunca foi pensada. Hoje, o escritório conta com o espaço. A ausência dessas zonas nas sedes das empresas expõe o medo da maternidade — o período em que a mulher estará longe do trabalho e que, depois de a criança nascer, terá que se dedicar ao filho. Somente essa perspectiva já faz aparecer, segundo Andrea, o fantasma da interdição às promoções por temor de que um dia a mulher fique grávida. “Falam que a mulher, quando tem filho, desfoca”, diz, já rebatendo: “O homem, quando se separa, também! Não é uma questão de gênero. Quando grávidas, as mulheres ficam mais organizadas, objetivas.”
Homês e mulherês
A trajetória da executiva é exceção no mercado financeiro, praticamente tomado por homens. Andrea teve sua formação influenciada pelas escolhas da família. O pai, engenheiro, participou da construção da barragem de Sobradinho, na Bahia. A circunstância a colocou como estudante do Centro Educacional Sobradinho com os funcionários da obra e seus filhos. É formada em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Fala português, francês, inglês e espanhol. Na vida profissional, foi “traída” por pensamentos que mais tarde se provaram equivocados. Seu estilo, diz, foi composto de formas diversas. Absorveu de vários investidores, homens e mulheres, seu estilo de gestão. Uma das formas foi aprender a falar que tinha dúvidas — a assertividade de uma mulher nem sempre é compreendida como a de um modelo masculino. “Mulheres são promovidas em cima da performance; homens, em perspectiva. Sabe por quê? Para vencer o preconceito de ‘não sei se ela vai dar conta’.”
Ela, no entanto, percebe que os sexos lidam de maneira diferente nos negócios. É o que chama de “homês” e “mulherês”. Homens são mais diretos, enquanto mulheres falam de sentimento, algo evitado pela parte masculina. “Qual o problema de falar o que se está sentindo? É a obrigação de mostrar racionalidade, controle. Tenho a impressão de que o mundo dos negócios é de resultados, e portanto os resultados são lógicos e numéricos. O resultado não fala de ‘sentir’. Mas a empresa lhe dá trabalho, remuneração, e você gosta. É sentir, não é?”
A executiva aponta para um ambiente cada vez mais feminino no trabalho, não necessariamente impactado por políticas afirmativas, mas por necessidade. Se o país voltar a crescer, o profissional qualificado terá muito mais chance de ser uma mulher. Não é chute, mas estatística: mulheres são maioria entre os novos doutores (51,5% entre os titulados no Brasil), segundo o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (Inep).
“Vamos precisar desesperadamente de gente, mas, se na sua empresa o ambiente não for favorável para a diversidade, você acha que alguma mulher vai querer trabalhar lá? Vai competir pelos ogros, pelos burrinhos. Ou fica com os piores alunos, ou com as melhores alunas.”
O recorte ambiental de Andrea agora desvia do rinoceronte, comum na África e na Ásia, e mira as árvores do Ibirapuera, o parque que tinge de verde um pedaço da cinzenta São Paulo. Pergunta quem plantou as primeiras mudas (foi Manequinho Lopes, homem que dá nome ao viveiro de plantas do parque), um homem que não viu as árvores crescerem e o parque ser transformado em cartão postal paulistano. Como ele, é preciso que a empresa pense no longo prazo, mesmo que não veja as transformações acontecerem neste momento, com homens e mulheres disputando a mesma cadeira, mas num período que será longo como a vida das árvores do parque.
“O gestor tem a pressão do curto prazo, mas precisa plantar. Não vamos fazer uma empresa só de tamareiras, mas vamos ter 5%, 10%? O resultado econômico é soberano, e algumas coisas são deixadas para depois em função disso. Por isso o vento a favor é importante. É fácil não plantar tamareira. Mas elas vão valer mais que as laranjas. Laranja cresce rápido.”
