A JD está considerando o uso de drones para fazer entregas (Getty Images)
No fim do ano passado, Richard Liu, fundador e CEO da varejista online JD.com, chegou à reunião dos executivos que acontece diariamente às 8h30 sentindo-se um cliente insatisfeito. Tinha pedido sorvete na JD.com e, para sua decepção, o produto chegou levemente derretido. Ele não podia aceitar esse atendimento negligente. O dilema do sorvete tomou o restante da reunião. No fim, a solução foi aumentar os pacotes de gelo nas caixas de transporte.
Liu, de 42 anos, acompanha de perto a operação da JD. Faz por volta de dois pedidos por dia para monitorar a rapidez da entrega, a resistência das embalagens e a qualidade do produto. “Você deve sempre experimentar o atendimento da sua própria empresa”, diz. “Caso contrário, seus valores serão vistos pelos funcionários apenas como slogans vazios pendurados na parede.”
LEIA MAIS: Walmart quase duplica participação em varejista online chinesa
Sua obsessão pelo desempenho é pertinente. A principal rival da JD é a Alibaba, responsável pela operação do Taobao, um mercado de vendedores no qual predominam bugigangas e imitações. A JD.com é o oposto, conhecida por entregar, de maneira rápida e confiável, mercadorias genuínas – de TVs a vinhos – numa cadeia de suprimento rigidamente controlada (e cara).
As ações das duas empresas não vêm se saindo bem nos últimos tempos. Desde o IPO da Alibaba, em 2014, os papéis das duas apresentaram desempenho inferior ao ganho de 8,5% da lista S&P 500: a ação da Alibaba perdeu 3% do valor, enquanto a da JD caiu 7%. Em termos de perspectivas futuras, a JD, cuja receita deve crescer em torno de 30% e atingir US$ 37 bilhões este ano, está bem posicionada para reverter essa queda. Ela tem sido mais ligeira do que a rival em tirar proveito de uma enorme mudança nos gostos do consumidor chinês. “Os usuários ficaram muito mais refinados”, diz Chi Tsang, diretor do HSBC de Hong Kong.
Richard Liu, fundador e CEO da JD.com (Getty Images)
Liu começou com uma banca num bazar de eletrônicos em Pequim, em 1998. Lá, sua relutância em negociar com os clientes e sua insistência em vender produtos autênticos o prejudicaram, até que ele passou a fornecer para outras bancas. A epidemia de síndrome respiratória aguda grave em 2003 foi um ponto de inflexão. As pessoas estavam evitando lugares públicos, o que levou Liu a se dar conta da quantidade de pessoas que desejavam comprar no conforto de casa. Um ano depois, ele começou a comercializar seus eletrônicos via internet.
"Atualmente, os clientes usam o comércio eletrônico em primeiro lugar pela qualidade, em segundo pelo atendimento e em terceiro pelo preço"A entrega logo se mostrou problemática. Os clientes reclamavam de atrasos e de produtos que chegavam em más condições. Em 2007, Liu decidiu que a JD precisava ter uma rede de logística própria.
Quase todos os produtos que a JD vende diretamente aos clientes vêm de uma rede de 254 armazéns. Outras mercadorias são vendidas por 110 mil vendedores externos aprovados, sendo que mais de um terço delas são entregues pela JD. Seus quase 62 mil entregadores de uniforme vermelho partem em triciclos elétricos e outros veículos. O trabalho deles é ágil: se o pedido é feito antes das 11 horas da manhã numa cidade grande, a JD promete que ele chegará no mesmo dia. Para manter a mão de obra e o atendimento num alto nível, a JD diz que a remuneração de seu pessoal de entrega chega ao dobro do salário normal e que ela demite rapidamente quem tem mau desempenho – duas reclamações graves de clientes são suficientes para o funcionário receber o bilhete azul.
RANKING: 20 maiores bilionários de tecnologia
Basicamente, a JD é uma mistura da Amazon.com com a UPS. E Liu é um empolgado seguidor do manual de estratégia de Jeff Bezos. Ele é pródigo nos gastos. As despesas aumentaram oito vezes desde 2011, chegando a US$ 29 bilhões no ano passado. E ele vem fazendo uma expansão radical (das zonas urbanas para as rurais), experimentando novas tecnologias (considera o uso de drones para chegar a locais distantes) e criando novas unidades (inclusive uma divisão de financiamento).
Assim como acontece na Amazon, todos esses gastos vão se somando. A JD teve prejuízo de US$ 1,4 bilhão no ano passado, um aumento de 630% em relação a 2011. A Alibaba, em contrapartida, tem contado tradicionalmente com terceiros para vender e enviar os produtos oferecidos em suas plataformas – o que faz dela uma empresa incrivelmente lucrativa. No ano passado, ela teve um lucro líquido superior a US$ 11 bilhões, mais do que o triplo do valor de 2013.
“Estamos nos aproximando cada vez mais da lucratividade”, diz Liu. Os analistas preveem que a JD reduzirá seu prejuízo para cerca de US$ 500 milhões este ano e US$ 250 milhões no ano que vem, antes de finalmente gerar lucro em 2018. “Hoje em dia, os clientes usam o comércio eletrônico em primeiro lugar pela qualidade, em segundo pelo atendimento e em terceiro pelo preço. Os consumidores chineses estão procurando cada vez mais produtos de qualidade”, diz Liu. “O timing está certo. Estamos entrando num conjunto melhor de condições para o nosso crescimento.”
