“Havia chegado a um impasse”, explica. “Percebi que tentava estar em todos os lugares da empresa ao mesmo tempo. Fazia reuniões constantes com todos os departamentos para ficar a par de tudo.” (iStock)
Há apenas três anos, a Winning Poker Network (WPN) ocupava a 45ª posição no PokerScout.com, ranking on-line que mede o tráfego dos sites de pôquer. Hoje, a subsidiária da Americas Cardroom (ACR) é a sétima do mundo, colada em marcas reconhecidas como PokerStars, 888poker e PartyPoker.
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A escalada começou quando o CEO da ACR, Phil Nagy, percebeu que ele e seus funcionários não estavam felizes em seus empregos. “Havia chegado a um impasse”, explica Nagy. “Percebi que tentava estar em todos os lugares da empresa ao mesmo tempo. Fazia reuniões constantes com todos os departamentos para ficar a par de tudo.”
Nagy decidiu, então, que era hora de mudar o processo de gestão para reorganizar a sua empresa de cima para baixo. E chegou à fórmula Agile, utilizada em indústria de softwares.
Há 12 tópicos na estrutura da Agile, que inclui entregar produtos ao mercado frequentemente, em períodos que podem ir de algumas semanas a alguns meses. Assim, a equipe se torna mais efetiva em intervalos regulares e se ajusta adequadamente. Além disso, a fórmula foca na satisfação do cliente, por meio de entregas com antecedência e aprimoramento constante.
O primeiro tópico da fórmula é um elemento-chave do processo. A ideia é quebrar grandes tarefas em projetos menores para fazê-los parecer muito mais acessíveis. Na estrutura Agile, essas pequenas metas são chamadas de “sprints”. Na ACR, Nagy estabeleceu um prazo limite de duas semanas para cada sprint.
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“Após o time concordar sobre qual parte do projeto cada membro irá entregar, é identificado qualquer possível obstáculo que possa surgir, de forma que ele seja resolvido antes de o trabalho começar”, diz Nagy. “Com objetivos claros e tangíveis e com qualquer problema em potencial afastado, os indivíduos deixam de encarar tarefas complexas, às quais não sabem por onde começar.”
Com as revisões semanais de sprints, é possível analisar o que foi e o que não foi realizado, além de como fazer as coisas melhor. Nagy afirma que a reformulação do processo custou muito dinheiro à empresa, mas que foi um investimento bem feito.
Nagy diz ainda que a experiência vinda do atendimento aos clientes foi o que, provavelmente, mais impulsionou o crescimento da empresa no mundo do pôquer.
“Em qualquer indústria, crescimento real não é apenas vender algo ao cliente, mas também dar a ele uma razão para comprar novamente”, explica Nagy. “No pôquer on-line, onde a liquidez do jogador é talvez mais importante do que qualquer outra coisa, isso é especialmente verdadeiro.”
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Uma estratégia importante de fidelização foi criar um calendário de lançamento para avisar aos jogadores de pôquer qual a data do próximo torneio, assim que uma disputa era encerrada. Entre um torneio e outro, muitas promoções para manter o acesso ao site.
Nagy mira agora a segunda posição no ranking PokerScout.com, logo atrás do PokerStars. Na verdade, Nagy diz que, se o concorrente não começar a inovar em breve, ele começará a busca pelo primeiro lugar.
