Malvinder Mohan Singh e Shivinder Mohan Singh
Em apenas alguns anos desde que herdaram uma fortuna de uma empresa fundada por seu avô, os irmãos Malvinder e Shivinder Singh conseguiram perder quase tudo, inclusive o controle de duas empresas públicas. A história parece ser mais um caso da maldição que assola muitas empresas familiares que passam de geração para geração. Ao refletir sobre isso (e reconhecer a falta de informações públicas disponíveis), há lições a serem deduzidas sobre como evitar essa fatalidade.
LEIA MAIS: 6 bilionários que não deixarão suas fortunas para seus filhos
Os irmãos Singh eram herdeiros da Ranbaxy Laboratories, que foi a principal farmacêutica da Índia, fundada pelo avô Bhai Mohan Singh e administrada pelo pai, Dr. Parvinder Singh, que morreu em 1999. Os dois, que herdaram um terço da empresa, projetaram sua venda em 2008. Depois disso, investiram fortemente os recursos nas expansões da Fortis Healthcare e da Religare Enterprises, duas outras companhias de capital aberto que possuíam.
Os dois também emprestaram grandes quantias de dinheiro para organizações pertencentes à família de um líder espiritual que eles seguiam e tinham como parente Gurinder Singh Dhillon, também um homem de negócios.
Alguns dos assuntos referentes aos irmãos Singh estão atualmente sob investigação criminal pelas autoridades financeiras. Há alegações de documentos falsificados e do movimento ilegal de dinheiro de outras empresas para cobrir empréstimos e perdas. Os dois também perderam um processo da organização que comprou a Ranbaxy por não divulgar problemas na companhia antes da venda e, por isso, eles devem muitos milhões. Parece que as cessões e as receitas da venda foram usadas para expandir seus negócios, antes de uma desaceleração, que inclui uma queda na atividade imobiliária e, consequentemente, perdas em todas as áreas de aplicação.
A história do declínio dos herdeiros é complexa e opaca. O que parece claro é que os irmãos firmaram empréstimos e compromissos variados. O que também é claro é que seus relacionamentos espirituais e pessoais os levaram a tomar decisões de negócios que, em retrospecto, parecem ser extremamente desaconselháveis.
LEIA TAMBÉM: Maldição bilionária: a tumultuada saga da família Getty
Mas o que aconteceu? Em primeiro lugar, parece não ter havido nenhum cuidado sobre como o dinheiro era administrado na família Singh. Os recursos foram transferidos de uma empresa para outra e, em alguns casos, havia uma diretoria e executivos que não eram consultados. Os irmãos pareciam acreditar que seu império financeiro estava sob seu total controle. Eles eram herdeiros de uma longa tradição de sigilo administrativo e falta de supervisão. Esse legado os deixou despreparados para exercer a disciplina nos negócios ou reconhecer sua responsabilidade para com outros acionistas, um problema desafiador na Índia de hoje, já que o governo do primeiro-ministro, Modi, centra esforços para vincular o país a redes globais de negócios e finanças.
Há diferentes versões do que ocorreu, e processos judiciais estão em andamento para determinar quem foi o responsável. Os irmãos culpam Sunil Godhwani, um seguidor de Gurinder Singh Dhillon, que ocupou posições de liderança na Religare e na RHC, a holding de seus investimentos. Eles afirmam que Godhwani fez empréstimos sem o seu conhecimento. Enquanto isso, os novos donos da Ranbaxy acusam a família de esconder questões legais sobre seus processos quando fizeram a venda.
Além disso, o irmão mais novo, Shivinder, processou o mais velho por tomar decisões erradas, alegando sua própria inocência ao dizer que só agia como o “irmão mais novo de apoio”. Felizmente, a mãe da dupla convenceu os filhos a buscar mediação, e o processo foi arquivado. Ainda assim, a tensão e a desconfiança permanecem.
Embora muitos aspectos dessa história sejam exclusivamente indianos, como a profunda conexão com um líder espiritual de família, movimentação de fundos entre empreendimentos familiares e estruturas empresariais sem brilho, situações semelhantes podem ser vistas em muitas culturas quando os negócios familiares passam para a terceira geração. A Índia é exemplo de um tipo de tradição que tem sido chamada de “cultura de honra”.
Tais costumes, comuns no sul da Ásia, América do Sul, África e sul da Europa, caracterizam-se por uma forte hierarquia familiar com um único líder, intensa lealdade dentro da família e uma rede próxima de aliados duradouros, o que acarreta pouca confiança em qualquer pessoa fora desta rede de conexões. Essas culturas criam raízes em sociedades onde há pouca estabilidade a longo prazo e um estado de direito limitado ou em desenvolvimento.
Embora seja tentador atribuir culpas ou denunciar a irresponsabilidade de herdeiros de negócios, é mais valioso usar os erros dos irmãos Singh como uma oportunidade para examinar o que precisa ser colocado em prática em uma empresa familiar a fim de evitar colapsos financeiros similares.
Veja na galeria de fotos a seguir, três problemas inerentes que podem ter contribuído para a queda dos irmãos Singh e que são capazes de arruinar qualquer negócio:
-
Getty Images / PM Images / Royalty Free 1. Excesso de sigilo
As culturas de honra enfatizam o sigilo e a confiança em um líder forte, muitas vezes inquestionável. Hoje, essa falta de informação dá lugar a acordos globais que enfatizam a transparência. Acordos secretos com governos estão sendo questionados, e empresas, mesmo aquelas pertencentes e controladas por uma única família, acompanham a regulamentação. Mas parece que os negócios da família Singh foram atingidos no meio do caminho dessa evolução. A confiança dos irmãos na família Dhillon, o que levou a empréstimos sem juros com pouca responsabilidade, tem pouco espaço em uma arena de negociações mais aberta e comprometida. Os membros da família tendem a ficar satisfeitos com o sigilo quando recebem bons lucros, mas quando as coisas mudam de figura, surge o conflito.
-
Getty Images / Royalty-free 2. Sentimento de titularidade
Os irmãos foram criados para esperar sua herança, assim como a liderança empresarial, a tiracolo. No entanto, parece que os dois não foram treinados nem orientados nas habilidades necessárias para administrar grandes empresas de capital aberto. Eles levaram a herança como um direito adquirido e ignoraram a responsabilidade de gerenciar bem as gerações futuras e os demais acionistas. Assumiram que seriam capazes quando herdaram a chefia e podem não ter percebido quais habilidades e conhecimentos são necessários para uma boa liderança quando decidiram expandir os negócios.
A desconfiança dos irmãos em relação aos outros os levou a recorrer a Gurinder Singh Dhillon, seu mestre espiritual e pai substituto, sem considerar que tipo de competência, experiência ou prestação de contas era necessária antes que fizessem empréstimos e se tornassem parceiros da família Dhillon. Mais importante, eles viam seus negócios como um feudo, em vez de um desafio e de uma responsabilidade.
Muitos membros de famílias vêem suas heranças como um prêmio e não sabem como a liderança empresarial global se tornou complexa.
-
2. Tenha muita autoconfiança
Acredite que você não pode e vai acabar transformando essa incapacidade em realidade. Acredite no oposto e você será invencível. Altman disse que as pessoas mais bem-sucedidas que ele conhece “acreditam em si mesmas quase ao ponto da ilusão”. Elas perseveram porque têm certeza de que estão no caminho certo. Elas suspeitam que podem, então fazem.
Mas não se trata apenas de pensar positivamente. “Quanto mais ambicioso você for, mais o mundo vai tentar te derrubar”, disse Altman. Você vai ter que lidar com pessimistas e vai ouvir todas as razões pelas quais sua ideia não vai funcionar. Ele diferencia a autoconfiança (o que você quer ter) da autoilusão (o que você não quer), explicando que “buscar a verdade é difícil e muitas vezes doloroso”, mas também necessário.
1. Excesso de sigilo
As culturas de honra enfatizam o sigilo e a confiança em um líder forte, muitas vezes inquestionável. Hoje, essa falta de informação dá lugar a acordos globais que enfatizam a transparência. Acordos secretos com governos estão sendo questionados, e empresas, mesmo aquelas pertencentes e controladas por uma única família, acompanham a regulamentação. Mas parece que os negócios da família Singh foram atingidos no meio do caminho dessa evolução. A confiança dos irmãos na família Dhillon, o que levou a empréstimos sem juros com pouca responsabilidade, tem pouco espaço em uma arena de negociações mais aberta e comprometida. Os membros da família tendem a ficar satisfeitos com o sigilo quando recebem bons lucros, mas quando as coisas mudam de figura, surge o conflito.
