4 sinais de que sua empresa está prestes a dar errado

1. O lucro é mais importante do que o produto

Os fundadores de startups adoram ver suas marcas em qualquer coisa: camisetas, canecas, canetas etc. E também não resistem a um bom evento de lançamento. Mas abraçar as coisas com tamanho entusiasmo é um pouco amador, e não apenas por causa dos custos. Embora uma encomenda de 150 pares de óculos de sol com a sua marca impressa nas hastes possa não prejudicar muito o seu orçamento, ela pode indicar algo mais prejudicial: uma abordagem disfuncional do negócio. Isso significa, provavelmente, que o fundador está mais empolgado com a ideia de abrir uma empresa do que realmente fazer o que é necessário para criar um negócio de sucesso.

Eu já fui vítima dessa armadilha. Após começar uma empresa de sucesso fora da faculdade, lancei o GoChill como uma segunda iniciativa – um aplicativo que lista todos os eventos que acontecem nas cidades norte-americanas. Eu tinha capital de sobra, então pulei de cabeça. Criei um mascote e pedi para fazer um monte de bichos de pelúcia à sua semelhança e dei grandes festas de lançamento. Tudo isso antes de encontrar o ajuste do mercado. Antes de fazer pesquisa de mercado. Eu tinha certeza de que as pessoas usariam o aplicativo, mas o GoChill nunca decolou – porque eu estava mais empolgado com a ideia dele do que com os lucros que eu teria com ele.

2. O seu capital inicial foi gasto no escritório

Se você está colocando seu capital em um escritório ao estilo do Google, é preciso dar um passo para trás.

Eu aprendi isso da maneira mais difícil. A HackHouse era uma incubadora de tecnologia que comecei em Bangladesh. Eu tive a grande ideia de replicar o espaço de trabalho legal, moderno e repleto de benefícios do Vale do Silício em Daca. Aluguei o melhor escritório no último andar de um prédio. Instalei um grande e brilhante sinal de LED em frente à janela e abastecia regularmente a geladeira com lanches e bebidas de graça.

Mas, assim como os ganhos, havia disfunções subjacentes na incubadora que estavam sendo ignoradas. Não tínhamos o pessoal certo para gerenciar as finanças. Nossas equipes estavam cheias de engenheiros seniores que não eram empreendedores. Ter um bom escritório não corrigiu esses problemas, e a HackHouse foi fechada um ano após a inauguração. Se eu tivesse gasto os recursos e o tempo para entender o que uma incubadora em Bangladesh exigia partindo do zero, não teríamos um bom escritório – mas bons funcionários, boa assessoria e amplo capital de giro.

3. Você é obcecado por métricas e crescimento de marketing

Enquanto desenvolvia um serviço de táxi na Nigéria, minha equipe e eu ficamos obcecados com uma métrica específica: o número de passeios diários reservados no aplicativo. Nós queríamos que ele crescesse rápido, dia a dia, então eu investia muito dinheiro em promoções e marketing gratuitos. Essa abordagem funcionava em outros países onde eu lançava empresas de sucesso, então presumi que também funcionaria lá. E isso aconteceu – de certa forma.

O número de reservas cresceu progressivamente, mas nossa receita não aumentou. Finalmente, percebi que o que parecia ser crescimento poderia, na verdade, arruinar o negócio. Eu estava baseando minhas decisões no que tinha funcionado no passado, em vez de olhar para as necessidades do negócio bem na minha frente, projetadas para o futuro.

Na hora certa, mudamos de estratégia, concentrando-nos mais na lucratividade e garantindo que os motoristas recebessem bem o suficiente para ficarem conosco. Três meses depois dessa mudança, atingimos a lucratividade e mantivemos 99% da nossa frota. E, ironicamente, nossos números diários aumentaram. Eu aprendi uma lição valiosa: métricas não significam nada se um negócio não é sustentável.

4. Os fundadores não estão dispostos a tomar decisões difíceis

Às vezes, como fundador de startups, você tem que ser o cara mau. Quando uma equipe está com desempenho ruim, você tem que demitir. Quando um produto não está ganhando força, você tem que tirá-lo do portfólio. Quando os custos são muito altos, você tem que reestruturar. São decisões difíceis e desconfortáveis, mas fazem parte da construção de um negócio de sucesso. Além disso, você precisa estar disposto a tomá-las rapidamente, não depois de pensar por seis meses.

Eu experimentei isso com a minha empresa KickBack Apps. No início, era só eu e um único empregado, trabalhando fora do meu quarto em Astoria. Mas quando decidi que era hora de expandir, fui com tudo: um bom escritório em Manhattan, uma dúzia de novos contratados. Enquanto nossa receita aumentava, nossos lucros diminuíam. As pessoas iam embora porque não conseguimos pagar salários competitivos, até que sobraram apenas três pessoas: eu e dois desenvolvedores. Eu tinha certeza de que o KickBack estava falido.

Mas, no final das contas, me dei conta que três pessoas era o suficiente para manter a empresa funcionando. Os lucros aumentaram e, como eu não estava sobrecarregado com o gerenciamento de um escritório cheio de pessoas, fui capaz de buscar outros empreendimentos, como fundar minha empresa atual e as muitas empresas de sucesso que vieram com ela.

Eu sei, agora, que deveria ter tomado a difícil decisão de reduzir o tamanho antes, já que perdi anos de lucro substancialmente maiores. Em vez disso, observei a cultura da empresa desintegrar-se como um observador passivo. Atualmente, sei tomar decisões críticas e difíceis antes que uma situação seja irreparável.

Muitos fundadores ignoram ou nem reconhecem ameaças aos meios de subsistência de suas startups. Se você está embarcando na sua primeira – ou até quinta – empresa, lembre-se de que é preciso muito mais do que um ótimo produto para ter sucesso. Conscientização e ação são fundamentais.