A intensa vida do jovem presidente da Dasa

Diego Nata e Ale Santos

Pedro de Godoy Bueno, herdeiro e presidente do Grupo Dasa

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Tudo acontece muito rápido – e muito cedo – na vida de Pedro de Godoy Bueno. Aos 15 anos, iniciou um “duelo” com o pai, que queria mantê-lo como estagiário na empresa da família (o plano de saúde Amil). Pedro sonhava respirar novos ares, de preferência no exterior.

Aos 16, entrou no curso de economia da PUC-Rio.

Aos 20, participou do programa de trainees do banco BTG Pactual (marcando sua vitória no duelo citado no primeiro parágrafo). “Foi uma experiência sensacional”, diz. “Trabalhava das 8h da manhã até meia-noite, 2h da madrugada. Morava com meu pai e nem o via.” Aos 22, retornou para a Amil. No mesmo ano, ela foi vendida para a gigante norte-americana UnitedHealth, e Pedro aproveitou o momento de vacas gordas no caixa para montar uma gestora de investimentos, a DNA. “Começamos a fazer uma série de investimentos – entre eles a Dasa.”

No segundo semestre de 2014, foi convidado para assumir a presidência do grupo de laboratórios, então avaliado em R$ 3 bilhões. Em janeiro de 2015, assumiu o cargo – aos 24 anos de idade, foi considerado o CEO mais jovem de uma empresa de capital aberto do Brasil.

Por sua pouca idade, seu estilo low profile (o oposto do pai) e sua “cara de criança”, a nomeação gerou protestos de sócios minoritários e desconfiança de colaboradores mais antigos. Mas Pedro contava com o respaldo do pai, Edson de Godoy Bueno, e de Dulce Pugliese (ex-mulher e sócia de Edson), que haviam assumido o controle acionário da Dasa. “Muita gente acha que foi meu pai que me indicou. Não foi. Foi um de nossos conselheiros independentes. Meu pai era até contra, achava que era cedo para um desafio tão grande, que eu podia me queimar na largada.”

Em fevereiro de 2017, Edson sofreu um infarto durante uma partida de tênis em sua casa, em Búzios. A morte repentina (mas não exatamente inesperada – ele já tinha oito stents) do pai e mentor fez os olhares novamente se voltarem para o jovem Pedro. Mais preocupado em gerar resultados do que em conversas de corredor, no entanto, o jovem executivo concentrou sua energia em expandir a rede de laboratórios, recuperar os níveis de qualidade das instalações e do atendimento e aumentar a rentabilidade do negócio – uma equação difícil até para os mais experientes gestores.

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Edson de Godoy Bueno: morte repentina

Em março de 2017, ele foi um dos destaques da FORBES Under 30, lista que elenca os jovens brasileiros mais relevantes em seus segmentos. Em agosto de 2018, aos 27 anos, ele se tornou o brasileiro mais jovem a figurar na lista de bilionários da FORBES, com patrimônio de R$ 2,7 bilhões (na 84ª posição; em anos anteriores, Edson aparecia entre os 20 mais ricos do país). O herdeiro não perdeu o foco nem deslumbrou-se: continuou perseguindo a meta de expandir e melhorar a qualidade e a saúde do negócio.

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No quesito expansão, a rede superou 750 unidades. No quesito qualidade, basta entrar em uma das novas unidades do Alta Excelência Diagnóstica em São Paulo e no Rio de Janeiro para sair de lá impressionado. Quanto às finanças, depois do ano de estreia apertado (receita de R$ 2,79 bilhões contra despesa de R$ 2,77 bi), a curva foi pendendo a seu favor: 2017 fechou com faturamento de R$ 3,4 bilhões e lucro de R$ 134 milhões, e só o primeiro semestre de 2018 já rendeu um lucro de R$ 128 milhões.

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Laboratório da Dasa em Barueri

Em outubro de 2018, uma notícia causou alvoroço e dúvida no setor: a Dasa anunciou uma reorganização interna, criando o cargo de diretor-geral – a ser ocupado pelo CFO Carlos de Barros, que será responsável por conduzir o dia a dia da operação – e alterando as atribuições do presidente, que passará a se dedicar a questões estratégicas, como expansão internacional, novos projetos, aquisições, parcerias e transformação digital.

Seria um sinal de perda de poder? Nem um pouco. “Continuo como presidente. O diretor-geral ficará abaixo de mim”, declarou Pedro. Sua família, afinal, já detém 98% da empresa. Sob o guarda-chuva da Dasa estão marcas como o Alta (para o público de alta renda), Delboni Auriemo, Lavoisier, Previlab e dezenas de outros laboratórios, que realizam 250 milhões de exames anuais e empregam quase 20 mil pessoas (2 mil delas, médicos). A família tem participação em outros negócios – incluindo na UnitedHealth, que comprou 90% da Amil em 2012 por R$ 10 bilhões.

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Unidade da Alta na Vila Olímpia (SP)

“Fiz tudo muito jovem”, concorda Pedro, hoje com 28 anos. “Minha intenção era estudar fora aos 15 anos, mas meu pai já estava com problemas cardíacos e a gente achou melhor eu ficar no Brasil, perto dele, aprendendo e interagindo com ele. Concordei. E comecei a estagiar na Amil. Tínhamos feito um IPO em 2007 e eu era estagiário da área de relações com os investidores. Então tive oportunidade desde muito cedo de participar de reuniões de diretoria, onde se discutiam estratégias, fusões, aquisições”, lembra o executivo. “Nesse ponto, foi bom. Mas, por outro lado, trabalhar na empresa da família te deixa dentro de uma bolha: ninguém te dá bronca, ninguém te enfrenta… Seu desenvolvimento profissional fica prejudicado. Por isso eu queria sair. Demorei seis meses para convencer meu pai, ele não queria deixar de jeito nenhum. Até que, um dia, apelei para a chantagem: ‘OK, eu fico, mas todo dia, saindo da faculdade, vou direto à praia’. Ele achou melhor eu trabalhar em outro lugar.” Era o início dos dois anos intensos no BTG.

Mas por que trabalhar tanto assim “para os outros”? Perfeccionismo e orgulho explicam: ele achava os colegas “brilhantes” e não queria ficar para trás. Para se destacar, trabalhava em dobro.

SEGREDOS DO SUCESSO

Apesar de toda a precocidade, os sustos e percalços pelo caminho, o estilo do jovem executivo tem dado resultados. “Hoje temos inúmeros indicadores para mostrar que a gestão tem sido um sucesso. Ajudou muito o fato de eu ter entrado nisso com muita humildade. Tem muita gente jovem que, por não saber tudo nem ter experiência, sente necessidade de aparentar o contrário”, diz ele.

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“Eu queria entender, perguntava muito, tive a sorte e talvez a competência de sempre me cercar das pessoas certas.” Para isso, não faltou coragem para fazer uma mudança radical logo no primeiro ano sob seu “reinado”. “Mudamos 80% da diretoria. Tenho esse mérito, o de ter escolhido as pessoas certas, todas com muita experiência e competência em
vários setores. Estávamos perdendo share para os concorrentes, alguns médicos tinham resistência em relação às nossas marcas, os números estavam em declínio. Era uma empresa que estava muito aquém de seu potencial”, lembra.

Diego Nata e Ale Santos

“Fiz tudo muito jovem”, concorda Pedro Bueno, com 28 anos

Aumentar a qualidade e a eficiência ao mesmo tempo foi um grande desafio. “Tivemos que mudar alguns conceitos internamente. Eficiência, por exemplo, não significa um corte de custos desenfreado. É você diminuir custos em coisas que não agregam ao paciente, ao médico, e direcionar os recursos para onde de fato eles fazem diferença. Um exemplo bobo: cortamos as copeiras da diretoria e contratamos mais recepcionistas nas unidades que tinham filas maiores.” Graças a essa e outras ações do tipo, o NPS (net promoter score, índice de satisfação e lealdade dos clientes), segundo ele, passou de 55 para 74.

O faturamento previsto para 2018 é de R$ 4,6 bilhões. Nada mau para quem ainda nem chegou aos 30. Mas acomodação não faz parte do vocabulário de Pedro Bueno. Ainda este ano, ele pretende concluir o processo de unificação dos sistemas das várias unidades do grupo e começar a lançar “inovações cada vez mais radicais”, contando para isso com a proximidade de startups de saúde – são parceiros do Cubo, o hub de inovação do Itaú. Outra grande aposta é a empresa de genética diagnóstica GeneOne. “Os tratamentos e principalmente a prevenção de doenças com base em informações genéticas são o futuro da medicina. Será possível determinar de forma muito mais assertiva o melhor remédio e o melhor tratamento para cada paciente, com resultados mais rápidos e mais qualidade de vida. Vai acabar esse negócio de tentativa e erro.”

Hoje ele não trabalha das 8h às 2h como na época do BTG, mas acorda às 6h30 (“tento dormir 7 horas por noite para não perder produtividade”), faz academia cinco vezes por semana, come regradamente e leva uma vida sem ostentação nem badalação, quase que totalmente focada no trabalho.

Diante de tanto entusiasmo e dedicação, volto à questão da chantagem que ele fez com o pai, aos 15 anos de idade, dizendo que viraria um “rato de praia”. “Você ia mesmo ficar o dia inteiro sem fazer nada na praia?”, pergunto. “Que nada. Foi um blefe.”

Reportagem publicada na edição 63, lançada em novembro de 2018