Conheça as expectativas de Travis Kalanick quando a empresa foi criada, há 11 anos
Resumo:
- Na última sexta-feira (10), a Uber começou a negociar na bolsa de valores de Nova York depois de levantar US$ 8,1 bilhões no maior IPO dos EUA nos últimos cinco anos;
- Algumas previsões dos fundadores da empresa foram certeiras, enquanto outras mostraram-se muito abaixo das expectativas;
- Logo no início, a Uber tinha em sua mira o serviço de táxi e até conseguiu dizimar o setor, mas errou ao acreditar que este seria seu único concorrente nos EUA.
Em 2008, quando os fundadores do Uber criaram o que foi chamado de “UberCab”, a melhor previsão que tinham era de conseguir uma receita de US$ 1 bilhão. Já a expectativa mais “realista” de sucesso era alcançar 5% das cidades dos Estados Unidos e gerar US$ 20 milhões em lucro.
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Nem mesmo os sonhos mais ambiciosos do cofundador Travis Kalanick conseguiram prever a realidade do negócio: US$ 11 bilhões em receita, alcance de 100% das cidades norte-americanas (e 30% dos países ao redor do mundo) e um IPO que levou a empresa a ser avaliada em US$ 82 bilhões – quase a mesma quantia de capitalização de mercado da Ford e da General Motors juntas.
Na última sexta-feira (10), a Uber Technologies começou a negociar suas ações na Bolsa de Valores de Nova York depois de levantar US$ 8,1 bilhões no maior IPO dos EUA nos últimos cinco anos. Mais de 91 milhões de pessoas usam o aplicativo mensalmente.
As expectativas de Kalanick podem ter sido superadas no que diz respeito à escala, mas as suposições feitas na época pelo cofundador Garrett Camp de que o app seria “lucrativo por si só” parecem agora meio ridículas. A empresa registrou US$ 3 bilhões em perdas operacionais no ano passado e alguns investidores duvidam que terão sequer um centavo de lucro. Outra coisa que os fundadores não previram: como Kalanick, a cara da companhia, seria deixado de lado durante os protestos feitos no dia da estreia no mercado de ações. Depois que uma série de escândalos levou a sua saída, o substituto Dara Khosrowshahi se encarregou do discurso para os investidores.
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A Forbes analisou as previsões dos cofundadores da Uber, que atraíram investidores 11 anos atrás. Veja, a seguir, os erros e os acertos dos executivos:
UberCab
A UberCab perdeu o “cab” (táxi) de seu nome em 2010 – justamente na época em que recebeu as primeiras notificações e ações da cidade de São Francisco. A empresa também foi muito além do serviço de carro, oferecendo bicicletas e scooters.
Táxis
A companhia mirou nos táxis e, como resultado, dizimou o setor. Taxistas tentaram lutar contra o serviço, até mesmo organizando protestos, mas, em novembro de 2017, os motoristas do Uber superaram o número de corridas mensais dos rivais em Nova York.
Autorização para taxistas
Como previsto pelos cofundadores, a popularidade do aplicativo fez com que o valor dos alvarás para taxistas despencasse. O preço, cuja média já chegou a US$ 500 mil, caiu para US$ 160 mil em alguns leilões realizados em 2018.
Slogans
Alguns dos slogans utilizados foram: “A NetJets dos serviços de carona” e “Para que o transporte seja tão confiável quanto água corrente”. Na época do IPO, a Uber apareceu com uma frase mais inteligente: “Criando oportunidades e colocando o mundo em movimento”. Esta última combina com a visão de se espalhar por outras cidades do planeta.
Modelo do app
Como idealizado pelos fundadores, o serviço de carona ainda pode ser solicitado com apenas um clique. No entanto, a Uber desistiu do modelo de afiliação, em que apenas membros poderiam utilizar o serviço. Além disso, o app adotou algumas medidas para conectar motorista e cliente, como uma foto de perfil do profissional para que os passageiros os identifiquem, além de informações como placa, modelo e cor do carro.
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Tempo de espera e padrão dos carros
Conseguir uma corrida em cinco minutos ainda é possível: a média do tempo de espera ao redor do mundo em 2018 foi exatamente essa de acordo com o registro S-1. Mas o aplicativo foi muito além dos carros de luxo, introduzindo o UberX em 2012, um serviço de baixo custo que representou o primeiro passo para abandonar a política exclusiva de carros pretos.
Lucro e forma de pagamento
Os fundadores acreditavam que o aplicativo seria “lucrativo por si só”, mas a plataforma não tem um caminho fácil para a lucratividade – se é que existe um (e os investidores do mercado de ações terão que analisar quanto tempo vão suportar isso). Para impulsionar sua expansão internacional, o app teve que abandonar seu sistema pré-pago, que não trabalhava com dinheiro, e passar a aceitar pagamento em espécie em muitos países. Hoje, essa forma de remuneração representa 13% das reservas globais.
Mensagens de texto
No começo, era possível pedir um Uber por mensagem de texto, via SMS. Hoje, esta não é mais uma alternativa, mas usuários corporativos, como hotéis, podem solicitar o serviço para seus clientes e enviar detalhes da corrida sem que eles precisem ter o aplicativo.
Mapas
O acordo com o Google Maps saiu caro: a Uber gastou US$ 58 milhões nos últimos dois anos nos mapas. E, embora denominar diversas localizações fizesse parte da visão inicial do negócio, a empresa só adicionou a função de “locais salvos” em 2017.
Wifi, crianças e corridas compartilhadas
Rede sem fio nos carros sempre fez parte da visão dos fundadores – uma pena não ter se tornado realidade. Eles também imaginavam que os motoristas poderiam deixar crianças na escola, mas menores de 18 anos não têm autorização para utilizar o serviço se não estiverem acompanhados de um adulto. Entretanto, acertaram no que diz respeito às corridas compartilhadas: em 2014, foi lançado o UberPool.
Segurança
A promessa era de que o serviço seria mais seguro do que o de táxi, mas isso não foi provado. A Uber já teve sérios problemas por fazer falsas alegações relacionadas à segurança. Após repetidos relatos de agressões, sequestros e assassinatos, criou um botão de pânico e adotou uma linha direta em 2018 para emergência de clientes dos EUA.
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Meio ambiente
Ao contrário do que imaginava no início, a Uber considerou, em seu IPO, uma política ambiental como um fator de risco – e não um benefício: “Parte substancial de nossos negócios envolve veículos movidos a combustíveis fósseis. Leis, regulamentações ou ações governamentais que buscam conter a poluição do ar podem impactar nosso negócios”. A empresa está tentando introduzir veículos totalmente elétricos e até cobrar uma taxa pela poluição do ar em cidades como Londres. Mas, considerando que mais carros nas ruas significam mais emissões, é difícil dizer que a companhia é amiga do meio ambiente. A Lyft pelo menos se comprometeu a comprar compensações de carbono – a Uber não.
Modelo do carro
Enquanto Garrett Camp queria comprar uma frota de carros do tipo limusine, Kalanick recuou e achou que seria melhor optar por veículos já existentes. Logo, qualquer pessoa com um carro poderia oferecer carona – não apenas os serviços de limusine.
Velocidade de expansão
Os fundadores acreditavam que o serviço se expandiria por São Francisco e Nova York, mas ele foi bem mais longe do que isso, alcançando 62 países. Após seu lançamento em Nova York, em maio de 2011, a iniciativa se espalhou pelo restante dos Estados Unidos e por Paris até o final daquele ano.
Smartphones e ferramentas
Os smartphones impulsionaram o Uber – talvez até demais. Os celulares ajudariam a rastrear usuários por meio de uma ferramenta chamada “God View”, que foi restringida logo que ficou publicamente conhecida. A ferramenta de reputação também se tornou um problema: as avaliações dos motoristas podem custar seus empregos.
Preço dinâmico
Os fundadores não imaginavam que teriam que criar um “preço dinâmico”. Em 2012, a empresa percebeu que precisava de uma outra forma para balancear oferta e demanda, passando a cobrar mais de clientes para incentivar os motoristas a trabalhar em horários de pico.
Concorrência
O principal fator subestimado pela Uber foi pensar que a concorrência era apenas o mercado norte-americano de táxis e limusines, uma oportunidade de US$ 4,2 bilhões. Essa previsão acabou sendo pequena demais. Em vez disso, a concorrência é composta por todo e qualquer veículo, além do transporte público. O tamanho de mercado para este cenário é de US$ 5,7 trilhões.
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Aeroportos
Embarques e desembarques nos aeroportos seriam um mercado chave para a Uber, algo que os fundadores identificaram cedo. Em 2018, 15% das reservas foram de viagens que começaram ou terminaram em um aeroporto.
Expansão internacional
Ao contrário do que foi imaginado, a Uber não cobriu apenas 50% do mercado dos EUA, mas chegou a 100% das cidades de sua lista inicial de metas. A expansão internacional nem estava no radar da companhia em 2008. A rival Lyft permaneceu focada nos EUA e no Canadá.
Investidores e lucros
O pior cenário previsto (de que o app ficaria restrito a 10 motoristas e 100 clientes) impediu que muitos investidores assinassem cheques cheque antecipadamente. Em vez disso, a Uber ultrapassou rapidamente até mesmo os melhores cenários previstos. Em 2015, atingiu US$ 1 bilhão em receita e, em 2018, US$ 11,3 bilhões. Sua principal falha na última década foi a falta de lucro, que pode não se tornar uma realidade nunca.
Mercado de ações de smartphones
Até mesmo o mercado de ações de smartphones mudou desde 2008, quando Blackberry, Palm e Nokia eram as principais protagonistas.
Compra de carros
Quem vivia em São Francisco na época da criação da empresa teve a impressão de que a cidade seria dominada por carros modelo Prius. Mas a empresa abandonou completamente seu plano de comprar carros. Em vez disso, permitiu que os motoristas usassem seus próprios recursos e ofereceu um programa de leasing – meio predatório, inclusive. Mais tarde, vendeu esse modelo de negócio para uma empresa apoiada pelo SoftBank.
Serviço premium e apelidos
A Uber foi muito além do serviço de táxi premium “onipresente” e do apelido “Táxi 2.0”. Isso mostra como a visão inicial era limitada. Hoje, a empresa gosta de se referir ao mandato do novo CEO, Dara Khosrowshahi, como “Uber 2.0”, em uma tentativa de redefinir a cultura da companhia após uma série de escândalos e investigações em 2017.
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UberEats
O serviço de entrega de comida UberEats parece ter sido uma reflexão tardia no primeiro discurso da Uber, mas tornou-se um dos elementos principais na descrição de seu “melhor cenário”. A divisão faturou quase US$ 1,5 bilhão em 2018, e 40% de seus clientes nem sequer haviam utilizado a Uber antes de adotar o serviço de delivery. Espera-se que, até 2023, ele seja responsável p9or uma receita de US$ 24 bilhões somente nos EUA.
Arrecadação
Um dos principais objetivos era arrecadar “alguns milhões”. A empresa não imaginava que arrecadaria mais de US$ 20 bilhões, inclusive de investidores como o SoftBank. Somente o IPO gerou mais de US$ 8 bilhões para a empresa. A rentabilidade acabou sendo um sonho distante, pelo menos até agora, mas o restante dos negócios da Uber cresceu muito além de suas previsões.
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