Com graves problemas de saúde, Marchionne foi substituído por Mike Manley no posto de CEO do grupo
Sergio Marchionne foi o homem que reconstruiu a Fiat e também o único italiano que, nos últimos anos, teve seus pensamentos estudados da mesma maneira que se estuda grandes gurus norte-americanos de estratégia empresarial e de administração. Por isso, é protagonista de muitos livros que tentam sintetizar o “modelo Marchionne”.
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Com os graves problemas de saúde do gestor da Fiat Chrysler, que foi substituído por Mike Manley no posto de CEO do grupo, as palavras de Marchionne se tornaram o melhor guia para compreender a dimensão revolucionária de seu pensamento para a montadora italiana e, provavelmente, para muitas pessoas que se interessam por gestão.
A Era Marchionne começou em 2004, quando o executivo foi indicado como CEO da Fiat, que estava à beira da falência, poucos dias depois da morte de Umberto Agnelli.
Sobre a sua estreia, Marchionne não deixou transparecer dúvidas: “A Fiat irá conseguir, o conceito de equipe é a base sobre a qual criarei a nova organização. Prometo que irei trabalhar duro, sem polêmicas e interesses políticos.” Alguns anos mais tarde, o executivo disse: “Lembro-me dos meus primeiros 60 dias aqui. Eu visitava todas as fábricas e depois, quando voltava a Turim, nos finais de semana, ia a Mirafiori, sem ninguém, para ver os chuveiros, os vestiários, o refeitório, os banheiros. Mudei tudo: como posso pedir um produto de qualidade aos operários e ao mesmo tempo oferecer uma fábrica degradada?”.
As habilidades de negociação do gestor ítalo-canadense apareceram com todas as forças durante o rompimento da aliança com a General Motors. Foi uma obra de arte: Marchionne convenceu os Agnelli a abrir mão da opção de venda à GM, que chegou a desembolsar € 1,55 bilhão, dinheiro de que na época a Fiat precisava muito, pela prioridade de compra. Ao explicar a sua estratégia na mesa de negociação, ele disse: “Quando você se levanta, a conduta é muito importante. É preciso levantar da mesa fazendo valer seu ponto, mas deixando entender que, no fim, você acabará abrindo mão de algumas coisas. Você deve se levantar calmo, mesmo se estiver furioso”.
Em 2005, houve um acordo com os bancos sobre a conversão de € 3 bilhões e o lançamento do Grande Punto. Também em 2005, o grupo registrou, pela primeira vez após cinco anos, lucro. Mas, para Marchionne, isso não era suficiente: “Não podemos nunca dizer: ‘As coisas vão bem’. Apenas: ‘As coisas não vão mal’. Devemos ser paranoicos. O percurso é dificílimo. Somos sobreviventes, e a honra dos sobreviventes é sobreviver”.
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Com a crise de 2008, enquanto todo o mundo dos automóveis estava no escuro, Marchionne entendeu que era o momento certo para aumentar a escala do grupo. Em 2009, adquiriu 20% do capital da Chrysler (falida um ano antes), cota que subiu para 53,5% em 2011 e 100% em 2014, graças a uma série de acordos que Marchionne fechou diretamente com os sindicatos dos trabalhadores e com o governo norte-americano.
“Com toda a sinceridade, não consigo ver meu futuro depois da Fiat. Não é a primeira empresa que eu reestruturei, mas é, sem dúvida, a que eu acredito que me permita exercitar todas as minhas capacidades. Temo não ter dentro de mim a energia para um outro ciclo dessa intensidade”, disse. Uma reestruturação que, segundo cálculos do jornal italiano “Sole 24 Ore”, era equivalente a uma reavaliação das ações em 1.000% para os acionistas da Fiat no início da Era Marchionne.
Veja, na galeria de fotos abaixo, 9 lições de Marchionne sobre liderança e gestão:
iStock“A liderança não é anarquia. Em uma grande empresa, quem comanda está sozinho. A culpa coletiva, a responsabilidade dividida, não existe.”
iStock“Os líderes, os grandes líderes, são pessoas que têm uma capacidade fenomenal de desenhar e redesenhar relações de colaboração criativa dentro de seus times.”
iStock“Sejam como os jardineiros: invistam suas energias e seus talentos de modo que qualquer coisa feita dure uma vida inteira ou até mais tempo ainda.”
iStock“O direito de dirigir uma empresa é um privilégio e, como tal, é concedido apenas a quem demonstrou ou demonstra o potencial de ser líder e produzir resultados concretos.”
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iStock“O carisma não é tudo. É como a beleza nas mulheres: a longo prazo não basta.”
iStock“O que eu aprendi com todas as experiências como gestor nos últimos anos é que a cultura empresarial não é apenas um elemento da partida, mas é a partida em si. As organizações, em síntese, não são nada mais do que o conjunto da vontade coletiva e das aspirações das pessoas divididas.”
iStock“Se eu tenho um método, é um método que se inspira em uma flexibilidade monstruosa com apenas uma característica destinada à concorrência: ser desenhado para responder às exigências do mercado. Se falhar nessa regra, é um método que não vale a pena.”
iStock“Não acredito na regra de que os mais jovens são mais capazes. Pelo contrário. Eu acredito no reconhecimento das capacidades das pessoas, tenham elas 30 ou 60 anos.”
iStock“Aos meus colaboradores, ao grupo de jovens que está relançando a Fiat, eu recomendo sempre que vocês não sigam linhas previsíveis, porque o caminho da previsibilidade percorrerá previsivelmente também os concorrentes. E talvez eles cheguem antes de nós.”
“A liderança não é anarquia. Em uma grande empresa, quem comanda está sozinho. A culpa coletiva, a responsabilidade dividida, não existe.”
