Por que mulheres negras são melhores líderes

Em 2017, quase dois anos depois de começar a trabalhar em Diversidade & Inclusão (D&I), escrevi um texto que descrevia minhas observações sobre a qualidade uniformemente alta de mulheres negras que conheci em vários eventos profissionais. Depois daquele post, à medida que minha rede continuava a se expandir, eu me tornava cada vez mais consciente do que parecia ser uma correlação entre o nível de desvantagem societária enfrentado por um indivíduo em um papel de liderança, e a qualidade pura de seu trabalho. Como cientista, eu me perguntava se havia uma maneira de confirmar minha impressão.

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A ideia de que maiores desvantagens podem levar a uma representação mais baixa parece razoável. Já escrevi anteriormente a respeito, incluindo um artigo acadêmico demonstrando exatamente esse fenômeno no contexto específico de preconceitos de gênero em promoções corporativas.

Também podemos ver evidências dessa correlação negativa no contexto da representação racial na força de trabalho dos EUA. Embora os negros sejam 13,4% da população dos EUA, de acordo com a EEO, em 2017, os negros representaram 8% dos que foram registrados em cargos profissionais e apenas 3,2% dos que estão em níveis executivos. E, se considerarmos ser CEO de uma empresa da Fortune 500 como o ápice corporativo, dos 500 CEOs, apenas quatro são homens negros (meros 0,8%) e não existem mulheres negras nesse posto. Exemplos semelhantes podem ser encontrados em praticamente todos os campos profissionais.

Mas os mesmos princípios que discutimos anteriormente sugerem uma hipótese: se você pode encontrar um indivíduo em um papel de liderança que pertence a um grupo tradicionalmente desfavorecido, há uma boa chance de que essa pessoa seja sensivelmente melhor do que seus pares que vêm de origens privilegiadas. Claramente, seria difícil encontrar dados que quantifiquem o “talento” dos indivíduos. No entanto, pude alavancar meu trabalho em pesquisa de D&I para apoiar essa hipótese.

Meus colegas e eu utilizamos uma metodologia que combina ciências comportamentais e simulações de computador para quantificar como a diversidade e o nível de inclusão de uma organização impacta a satisfação de seus funcionários e como, por sua vez, os comportamentos e atitudes dos funcionários impactam o desempenho geral da empresa.

Recentemente construímos uma simulação que replica um sistema, como uma empresa, com múltiplas oportunidades de avanço. Sob pressupostos muito razoáveis, a simulação mostra que, de fato, quando vieses impactam o avanço, o aumento do grau de viés leva a uma menor representação de grupos desfavorecidos em níveis mais altos da organização. Ao mesmo tempo, nesses mesmos níveis, o talento médio de indivíduos de grupos desfavorecidos é maior do que o talento de seus pares mais privilegiados.

A simulação funciona da seguinte forma: há quatro grupos, o Grupo 0 representa a “maioria cultural” na organização (nos EUA, por exemplo, esse grupo seria homens brancos). O grupo 1 é composto de culturas um pouco longe da maioria; por exemplo, homens negros. O grupo 2 está a dois graus de distância da maioria cultural, por exemplo, nos EUA isso pode ser de mulheres negras. E o Grupo 3 é o mais distante da maioria, por exemplo, mulheres negras homossexuais. Para facilitar, supusemos que, na largada, há exatamente o mesmo número de pessoas em cada grupo, ou seja, cada grupo representa 25% da população em geral.

Cada indivíduo também possui um nível inato de “talento”. Nós presumimos que o talento é distribuído ao longo de uma curva centrada no zero (ou seja, o zero é considerado o nível médio de talentos em toda a população), e que a distribuição é a mesma em cada segmento da população.

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A população começa no primeiro nível de uma organização que tem cinco níveis. No primeiro ciclo de avanço, é aplicado um critério para determinar quem avança para o nível 2. O critério é simplesmente um limiar aleatório: um número é desenhado e comparado ao nível de talento de cada indivíduo. Se o talento desse indivíduo for maior que o limite, o indivíduo avançará para o próximo nível. No próximo ciclo, aqueles que estavam no nível 2 têm uma oportunidade de avançar para o nível 3, e assim por diante até que algumas pessoas chegam ao nível 5, o nível superior. Estabelecemos o limiar de avanço para que hajam cortes sucessivos com cada avanço, de modo que, ao final dos cinco ciclos, o número de pessoas que alcançaram o nível superior é inferior a 10% da população em geral. A figura no topo dessa história é um screenshot da simulação.

Quando executamos a simulação sob essas condições, em média, vemos que os níveis de representação ficam consistentes entre os quatro grupos em todos os níveis. O nível médio de talentos aumenta para os indivíduos que avançaram para os níveis mais altos, mas cresceu no mesmo nível para todos os quatro grupos. Em outras palavras, nosso processo aleatório de avanço tende a adiantar os indivíduos mais talentosos, e o faz igualmente em todos os grupos.

Em seguida, mudamos o critério de avanço para depender não apenas do talento inato, mas também do nível de “similaridade cultural” para o grupo majoritário. Em outras palavras, os membros dos Grupos 1-3 são percebidos como tendo menos talento do que os membros do Grupo 0, e a diminuição da percepção é proporcional ao grau de diferença cultural, com o Grupo 3 tendo a maior redução em seu talento percebido em relação ao seu talento real.

O que acontece pode ser visto na figura acima, que mostra o nível de representação (linha vermelha sólida) e o talento médio (linha verde tracejada) para cada grupo no nível superior da organização (nível 5). Como se pode ver, o grupo dominante (Grupo 0) aumentou dramaticamente na representação, quase dobrando do original de 25% para 48%, enquanto os demais grupos mostram níveis decrescentes de representação (29%, 15% e 9%, respectivamente, para os Grupos 1-3). Ao mesmo tempo, no entanto, o nível médio de talento inato em cada população é mais baixo para o grupo dominante (um valor de 3,4 para o Grupo 0), e sobe constantemente para os grupos mais culturalmente diferentes (4,6, 5,8 e 6,0, respectivamente, para os Grupos 1-3).

É importante ressaltar o que esses resultados significam. Não podemos afirmar que se trata de um modelo exato do que acontece em organizações reais. No entanto, essa pesquisa demonstra que, se o talento inato for distribuído uniformemente pelas populações, e se os vieses existem dentro de um sistema que favorece certos grupos para o avanço com base em suas características culturais (sejam elas relacionadas à raça, etnia, identidade de gênero, idade, orientação sexual, capacidade física ou cognitiva, ou qualquer outra coisa), então é inevitável que os grupos mais privilegiados desfrutem de maior representação em níveis mais altos de avanço, enquanto os grupos menos favorecidos que avançam para níveis mais altos, em média, terão um maior nível de talento inato.

Deixando de lado minha experiência pessoal observando o notável nível de talento das mulheres negras que ocupam papéis de liderança nas organizações, há outros que argumentaram que o domínio dos homens brancos em papéis de liderança não é um reflexo de sua verdadeira competência, mas um reflexo de preferências em como escolhemos selecionar líderes.

Há muito mais trabalho que poderia e deveria ser feito para explorar essas ideias. Por exemplo, a noção de um “grau de diferença cultural” precisa ser refinada porque ela presume que, digamos, uma mulher branca, um homem negro, um homem asiático e um homem branco gay são todos impactados por vieses no mesmo grau. Também, esse modelo simples supõe que o avanço é baseado estritamente em nível inato de talento, e não é influenciado pela experiência. Podem existir evidências de que enfrentar a adversidade tende a construir caráter e aumentar a competência, o que significaria que pessoas desfavorecidas podem ter maiores habilidades adquiridas, além de maiores talentos inatos.

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Mas nenhuma dessas modificações irá alterar fundamentalmente a constatação chave, que apoia minha observação original: as mulheres negras realmente são melhores líderes.

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