O novo CEO: equipes esperam que eles combatam a desigualdade

Os funcionários esperam que seus líderes façam algo sobre a desigualdade de gênero e raça de acordo com a 22ª edição do Edelman’s Trust Barometer, uma pesquisa anual sobre atitudes de confiança em todo o mundo.

Os entrevistados responderamm que as empresas não estão fazendo o suficiente no que diz respeito à mudanças climáticas (52%), igualdade econômica (49%), qualificação de trabalhadores (46%) e na disseminação de informações confiáveis (42%).

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Quando consideram uma vaga de emprego, 60% dos empregados querem CEOs que falem sobre assuntos controversos com os quais eles se importam e 80% de todos os entrevistados querem que os CEOs apareçam para discutir políticas públicas e para mostrar o trabalho que sua empresa tem feito para beneficiar a sociedade. CEOs devem se colocar nas discussões de salário e economia para 76% dos pesquisados, desigualdade salarial (73%), tecnologia e automação (74%) e aquecimento global e outros problemas relacionados ao clima (68%).

Como você está se saindo nessa frente até agora? Aqui estão três perguntas que você pode fazer a si mesmo para avaliar se precisa fazer mais para promover a igualdade em sua organização.

Você está dando aos funcionários oportunidades iguais para brilhar?

Se você deseja identificar a pessoa mais qualificada para uma promoção, está garantindo que seus funcionários tenham oportunidades iguais para provar seu valor?

Tarefas que aceleram as promoções – projetos de alta visibilidade que são críticos para a missão da organização e oferecem experiência internacional – vão desproporcionalmente para homens, mesmo em grupos de talentos altamente seletivos, de acordo com um relatório da Catalyst, uma organização sem fins lucrativos que defende a equidade de gênero no trabalho .

A Catalyst pesquisou mais de 1000 pessoas com MBA em todo o mundo e descobriu que um terço dos homens, mas apenas um quarto das mulheres, disse que seu projeto lhes deu exposição a altos executivos e foi fundamental para sua empresa. Os homens também relataram ter equipes com o dobro do tamanho e um orçamento três vezes maior que o das mulheres que são líderes de projeto.

Um estudo da Universidade de Columbia e da Universidade de Harvard mostrou que, quando os empreendedores fazem seus pitches em competições por financiamento, os investidores tendem a pedir às mulheres que expliquem por que elas não falharão. Algo como: “Quais lastro você tem para isso?” ou “Quanto tempo vai demorar para chegar ao break even?”. Ao questionar os homens, suas perguntas são mais sobre sua visão de sucesso: “Quais grandes marcos você está almejando para este ano?” ou “Existe alguma ideia sobre como aumentar seu processo de vendas?”.

 Como os investidores preferem financiar visionários, essas diferentes linhas de questionamento criam vantagens injustas para os homens, mesmo entre fundadores de startups igualmente qualificados.

“Os investidores relutam em investir em empresas das quais nunca ouviram falar porque as consideram mais arriscadas, mesmo quando superam consistentemente as marcas conhecidas”, disse Eddie Ramos, investidor global e CIO com ampla experiência em Wall Street. Com essa ideia, Ramos aproveita sua credibilidade estabelecida e a rede diversificada para “apresentar mulheres muito grandes e bem-sucedidas e empresas pertencentes a minorias a círculos de investidores que nunca ouviram falar delas”.

Todos têm igual acesso aos recursos e feedback?

Como garantir que as pessoas em sua equipe tenham o mesmo acesso a recursos que podem ajudá-los a ter o melhor desempenho, como feedback e orientação?

Pretos e pardos se sentem menos apoiadas no trabalho, segundo o relatório. Em comparação com 44% de seus pares brancos, apenas 41% dos profissionais negros dizem ter acesso a líderes seniores que podem fornecer informações e conselhos, de acordo com uma pesquisa Coqual com quase 4.000 profissionais.

Katherine Weslock, diretora de pessoas e cultura da Pep Boys, abre oportunidades de aprendizado para todos em sua equipe: “Se alguém está interessado em aprender, digamos remuneração executiva, eles podem levar ‘os 49’ em um projeto: ou seja, eles podem trabalhar junto com o especialista no assunto que carrega o maior parte do projeto, ou ‘os 51’. Dessa forma, temos uma abordagem de equipe e diversidade de pensamento, bem como colaboração e aprendemos novas habilidades.”

Quando funcionários negros e hispânicos são orientados, muitas vezes os mentores são de uma raça diferente e mal equipados para orientação inter-racial, de acordo com um resumo do trabalho acadêmico sobre o tema publicado por pesquisadores da San Diego State University, Brigham Young University. , e Universidade Pepperdine. E o Dr. David Thomas, presidente do Morehouse College, descobriu que os profissionais negros tendem a receber feedback focado em melhorias de habilidades em vez de conselhos mais úteis sobre networking e obtenção de compromissos de alta visibilidade quando estudou o impacto da raça na orientação enquanto estava na Georgetown University.

As mulheres também recebem menos do apoio que pode impulsionar o sucesso, de acordo com uma pesquisa iniciada pela LeanIn.com. O movimento #MeToo pode ser um fator contribuinte: alguns homens disseram que isso os deixou cautelosos com mentores, trabalhando sozinhos e socializando com colegas do sexo feminino.

As mulheres recebem feedback menos útil, sugerem pesquisadores da London Business School e do INSEAD. Em uma série de estudos que conduziram, quem dá feedback estava mais preocupado em ser gentis com as mulheres do que em ser gentis com os homens, o que poderia limitar a utilidade do feedback que as mulheres recebem.

Você recompensa o alto desempenho de maneira justa?

Aqueles que acreditam que a pessoa mais qualificada merece as melhores oportunidades tendem a supor que o mesmo nível de alto desempenho se traduz em recompensas justas e oportunidades iguais para todos. Raramente funciona assim.

Pretos e pardos trabalham mais para receber avaliações de desempenho comparáveis ​​às dos brancos. Em um estudo, professores da Penn State University, da Oregon State University e da Wake Forest University analisaram os padrões de desempenho para funcionários negros e brancos, como funcionários de hotéis e balconistas de supermercado.

Os funcionários de serviços negros precisam mostrar mais positividade com os clientes do que seus colegas brancos para receber as mesmas classificações de desempenho, mostra esse estudo. Eles devem manter contato visual por mais tempo, acenar mais com a cabeça e sorrir amplamente e repetidamente.

As mulheres tendem a receber recompensas menores do que os homens pela mesma avaliação de seu desempenho. Uma equipe de pesquisadores da Universidade de Stanford e da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill estudou esse fenômeno em uma empresa de tecnologia da Fortune 500. Quando compararam mulheres e homens que pontuaram de forma semelhante em comportamentos de “assumir o controle”, descobriram que as mulheres receberam classificações de desempenho mais baixas de seus gerentes. 

Um estudo com quase 40.000 trabalhadores do varejo encontrou resultados semelhantes. O estudo, de autoria de pesquisadores do MIT e da Universidade de Minnesota, mostrou que as mulheres recebem classificações de desempenho mais altas, mas classificações mais baixas de potencial de liderança. Os autores explicam em uma postagem de Yale que, “embora os gerentes possam considerar métricas do mundo real na avaliação de desempenho, o potencial é mais abstrato – e isso pode torná-lo mais sujeito a vieses”.

Ocasionalmente, pessoas de cor e mulheres com desempenho excepcionalmente alto são promovidas mais rapidamente do que homens brancos para cargos executivos. Quando essa aceleração de promoção acontece, é somente depois que eles alcançam cargos de gerência intermediária – os tipos de cargos para os quais são frequentemente preteridos nos estágios iniciais da carreira e que precisam trabalhar muito para alcançar.

Você está se analisando como agente de igualdade?

Se você puder igualar as oportunidades para demonstrar mérito, fornecer acesso igual a recursos para alcançar alto desempenho e compartilhar recompensas justas pelo sucesso demonstrado, terá feito progressos importantes para se tornar o tipo de líder que os funcionários estão cada vez mais pedindo.