O competitivo e desafiador varejo brasileiro, com suas muitas e rápidas transformações, impacta a trajetória de qualquer CEO de forma intensa. Foi assim comigo e com os pares com quem convivi e convivo. Por um bom tempo, entender a dinâmica do mercado e suas mudanças drásticas me faziam levantar no meio da noite para pensar no que encontraria ao amanhecer.
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A década de 1990 foi de extrema importância para o varejo: em 1991, tivemos a abertura das importações e, em 1994, o Plano Real. Os dois eventos causaram profunda transformação na dinâmica do setor. Em geral, até ali, as empresas estavam mais preocupadas com o gerenciamento do caixa, com o recebimento e pagamento de fornecedores, com os ganhos financeiros. Não olhavam com a devida atenção para sua ineficiência operacional e menos ainda para a ponta da cadeia: o consumidor.
A redução da inflação promovida pelo Plano Real fez com que as empresas nacionais vissem minguar seus ganhos financeiros. Aflorou, assim, seu despreparo em termos de competitividade, situação mais gritante quando confrontada com as marcas internacionais. A entrada delas no mercado brasileiro obrigava as empresas locais a atualizar seu approach. Era preciso mudar para sobreviver.
Esse era o cenário no começo de minha carreira em cargos de liderança, iniciada na rede de lojas de conveniência 7-Eleven. Atuando no Brasil, mas imersa na cultura gerencial norte-americana e inserida nos ares da revolução tecnológica que sacudia o mundo, era bonito acompanhar “de dentro” toda essa transformação acontecendo e fazer parte dela.
Tive, assim, a primeira oportunidade de mostrar meus conhecimentos em finanças, embora o board (gerentes, diretores e presidente) fosse totalmente constituído por homens. Não escapei da “regra” que estipula salários menores para mulheres (mais de 20% inferiores aos dos homens na mesma função). Por outro lado, tinha consciência de que apenas 15% das mulheres alcançam cargos executivos em grandes corporações. Assim, mantive o foco no crescimento, da empresa e no meu próprio.
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Um bom líder é aquele que sabe aproveitar da melhor forma as armas que tem. Minha melhor arma era o domínio da área contábil-financeira. Aprendi com os números a ver oportunidades, a determinar Ebitdas saudáveis num ambiente como o nosso, a lidar com nossos incontáveis impostos e taxas. O varejo, no entanto, não se resume a números. Envolve hábitos, tendências, culturas. Assim, encaramos o “front”, tentando levar ao consumidor brasileiro um novo conceito de compras self-service, no qual o cliente informa o que consumiu, com total liberdade e sem vigilância. Estratégia arriscada diante da “esperteza” de alguns frequentadores das lojas. Esse seria um dos fatores para que, sete anos depois, a 7-Eleven encerrasse suas atividades no Brasil.
Dessa experiência, pude tirar grandes lições: conheci o imenso desafio que é transplantar modelos de negócio e estilos de gestão entre culturas tão diferentes e vi que as atitudes machistas e preconceituosas estão em toda parte, em todos os níveis.
Existem milhares de outras dificuldades, obstáculos e batalhas, pessoais, profissionais, conjunturais. Cada gestor sabe exatamente quais são os inimigos que rondam o seu negócio.
Se posso dar um conselho para quem administra um negócio, é esse: a melhor atitude é manter o foco e escolher as batalhas certas. Não espere a onda chegar antes de agir, é naufrágio na certa. Antecipe-se. Seja protagonista da sua história.
