A pesquisa que forma a base do recém-publicado “The Leader’s Calendar” (“O Calendário do Líder”, em tradução livre) oferece o que é considerado o primeiro exame abrangente e detalhado sobre o uso do tempo dos CEOs em empresas grandes e complexas durante um período prolongado
Dada toda a atenção que os CEOs recebem por sua suposta centralidade para o sucesso ou o fracasso de uma empresa, além dos benefícios e pagamentos que recebem por resultados conseguidos, talvez seja surpreendente que não saibamos mais detalhes sobre o que esses gigantes dos negócios realmente fazem.
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Michael Porter e Nitin Nohria, o guru de estratégia na Harvard Business School e o reitor da instituição, respectivamente, conduziram um estudo limitado a pequenos grupos de líderes.
A pesquisa que forma a base do recém-publicado “The Leader’s Calendar” (“O Calendário do Líder”, em tradução livre) oferece o que é considerado o primeiro exame abrangente e detalhado sobre o uso do tempo dos CEOs em empresas grandes e complexas durante um período prolongado. Desde o lançamento, em 2006, os especialistas acompanharam a alocação de tempo de 27 CEOs (duas mulheres e 25 homens) por um trimestre cada um. Suas empresas, principalmente de capital aberto, tiveram uma receita anual média de US$ 13,1 bilhões durante o período de análise.
Para fazer o trabalho, os pesquisadores trabalharam com os assistentes-executivos dos CEOs para dividir o tempo dos líderes em partes de 15 minutos e, em seguida, alocar para cada um o tempo gasto em atividades típicas do cargo: reuniões, conversas com investidores e viagens, entre outras. Como coletaram os dados durante 24 horas por dia, os pesquisadores também reuniram insights úteis sobre como os líderes usavam o tempo pessoal ou, pelo menos, quando não estavam no escritório, já que o levantamento revela que eles também realizaram negócios em 79% dos sábados e domingos, com média de 3,9 horas por dia dedicadas a isso, e em 70% do período de férias, com média de 2,4 horas por dia.
Esses números confirmam a impressão de que o trabalho do CEO é rígido e exige muito do profissional. Como os pesquisadores apontam, administrar uma grande empresa global é extremamente complexo e, consequentemente, demorado. “O escopo do trabalho gerencial da organização é vasto, abrange agendas funcionais, agendas de unidades de negócios, vários níveis organizacionais e inúmeras questões externas. Envolve também uma ampla variedade de grupos: acionistas, clientes, funcionários, diretoria, mídia, governo, organizações comunitárias e muito mais. Ao contrário de qualquer outro executivo, o CEO tem de se envolver com todos eles. Além disso, deve ser a face interna e externa da organização nos bons e nos maus momentos”, escrevem Porter e Nohria.
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É claro que os CEOs podem recorrer a um grande leque de ajuda e recursos. Mas, no final, eles são considerados responsáveis por tudo o que acontece, seja bom ou ruim. Como resultado, são sempre limitados pela falta de tempo. “Nunca há horas suficientes para fazer tudo pelo que um CEO é responsável”, dizem os autores.
Parte do estudo envolveu relatar aos CEOs as descobertas e observar suas reações. Havia uma visão geral entre eles de que administrar seu tempo era um desafio fundamental. A maioria podia ver áreas nas quais poderia melhorar esse aspecto do trabalho, com mais controle no uso de email (que ocupava um quarto do tempo de trabalho), com menos envolvimento nas atividades de rotina e com reuniões (que representavam 72% do tempo total de trabalho) mais curtas e mais eficazes.
Mas talvez o aspecto mais dramático, e decepcionante, do estudo diz respeito aos clientes: pessoas e outras organizações que supostamente estão no centro dos pensamentos dos executivos. Porter e Nohria escrevem: “A maioria de nossos CEOs ficou consternada ao descobrir o pouco tempo gasto com seus clientes, apenas 3%, em média. Surpreendeu ainda mais alguns executivos saberem que isso era menos do que o tempo gasto com consultores”. Os autores explicam que essa proporção é parcialmente resultado do enorme escopo de responsabilidades internas, o que pode levar a um declínio no “tempo de contato com o cliente”.
Os especialistas ressaltam que os CEOs do estudo “sentiram claramente” que os 3% do tempo gasto para lidar com clientes eram muito baixos”. E acrescentam: “Os clientes são uma importante fonte de informações imparciais sobre o progresso da empresa, as tendências do setor e os concorrentes. No espaço B2B, a reunião de CEOs com clientes é altamente valiosa, pois as conversas entre colegas podem ser muito sinceras. Em empresas B2C, também há muitas oportunidades de contato com o cliente. Para os CEOs de varejo, por exemplo, as visitas às lojas, especialmente se forem surpresas, são uma maneira indispensável de conversar com os clientes regulares, não apenas com os funcionários da empresa”.
Os autores apontam ainda várias iniciativas adotadas por alguns CEOs nas tentativas de resolver esse déficit, que variam desde o tempo de agendamento sistemático com os clientes à tentativa de marcar visitas nas suas viagens. Mas é difícil fugir da ideia de que, assim como funcionários não tão engajados nos negócios, os CEOs gastam muito do seu tempo com coisas que eles devem suspeitar não serem realmente importantes e que são relativamente pouco em relação ao que realmente conta.
