O uso de planos de incentivo como ferramentas estratégicas para o crescimento dos negócios

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É fundamental que cada funcionário entenda sua contribuição para o todo e que receba o suporte necessário para atingir as metas estipuladas

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Planos de remuneração variável são aliados conhecidos das empresas na busca pela consecução de suas estratégias. Estas são ferramentas de gestão com grande potencial de mobilização, mas é importante estruturá-las a partir dos elementos corretos para se alcançar os resultados esperados.

É considerada como “Incentivo” a remuneração em risco vinculada ao atingimento de métricas de performance. Estas métricas (coletivas ou individuais) devem ser mensuráveis, previamente contratadas, controladas ou fortemente influenciadas pelos elegíveis e que estejam intrinsecamente relacionadas ao resultado do negócio. A partir destas premissas já teremos garantido o alinhamento dos esforços na mesma direção, em busca de um objetivo comum.

Neste momento de pandemia e de grandes incertezas, muitos negócios têm desafios relacionados à retomada do crescimento e de recomposição de suas margens. Em cenários como estes, alguns elementos devem ser observados nos modelos de remuneração variável:

Mix de remuneração: estabeleça um mix de remuneração compatível com o seu modelo de negócio. Negócios com menor margem, menor poder de geração de caixa e/ou com perfil de venda spot (no caso de incentivos de vendas) podem trabalhar com uma parcela fixa reduzida e um variável mais agressivo;

Estratégia de remuneração: estabeleça a competitividade da remuneração para os diferentes perfis de cargos a partir da composição do fixo + variável (os elementos podem exercer efeitos compensatórios entre si). Mesmo no caso de times comerciais é necessário calcular o impacto de possíveis percentuais de comissionamento no pacote de remuneração. Neste caso, os percentuais podem ser revisitados sempre que houver mudança no tamanho das metas;

Auto-financiamento: a partir da meta de Receita e de Margem, calcule a verba disponível para financiar o pagamento de premiações. Utilizar referenciais históricos e dados do setor podem ser bons pontos de partida para a definição desta verba. Dependendo do momento do negócio, pode ser preferível premiar menos profissionais com maior poder de influência no resultado a diluir a premiação entre muitas pessoas. Valores muito pouco representativos podem ser percebidos de maneira negativa e acabam não cumprindo sua função;

Não tenha medo de dividir valor gerado: uma das formas de se estabelecer o “Pool” de bônus (verba destinada às premiações) é a partir da distribuição de um percentual do resultado. Este tipo de modelo gera forte alinhamento entre acionistas e elegíveis, uma vez que quanto maior o valor gerado, maior será o montante destinado à premiação. Veja que este tópico não se refere a comissões de vendas. Trata-se da distribuição de uma parte da geração de valor: EBITDA, LL, FCO, EVA, entre outros. Modelos mais tradicionais de incentivos baseados em múltiplos salariais também podem ser indexados ao percentual de atingimento destes indicadores, criando-se alavancadores e redutores nos alvos de premiação que calibram a oportunidade de ganho antes mesmo de serem apurados os resultados individuais ao final do ciclo de performance;

Métricas objetivas e mensuráveis: podem ser estabelecidas metas para times e/ou para os profissionais individualmente. O mais importante é que elas reflitam o desafio de crescimento, de melhoria da rentabilidade, de geração de caixa, de retorno ou quaisquer que sejam os desafios a serem endereçados. A pergunta fundamental é: se esta meta for atingida, ela efetivamente contribui para o resultado final desejado?
É claro que sempre há espaço para a definição de metas estratégicas estruturantes que podem não trazer resultado imediato, mas que vão garantir a sustentabilidade do negócio nos anos futuros. Neste sentido, ter elementos como “Gatilhos” que disparem o plano de premiação e percentuais máximos de distribuição do resultado gerado é importante para garantir a proteção do acionista;

Acompanhamento constante dos resultados: não deixe para olhar os resultados em reuniões de acompanhamento semestrais (ou mesmo no final do ano…). Crie uma cultura de acompanhamento mensal dos resultados entre líderes e times. Estimule a criação de planos de ação estruturados para a correção de rota. Encontre as causas de possíveis problemas que estejam impedindo o atingimento dos resultados planejados, defina as ações necessárias e os responsáveis pela execução;

Tenha sócios nos seus desafios de longo prazo: incentivos de Longo Prazo alinham os profissionais a desafios que transcendem o ano. Estes incentivos também levam os profissionais ao entendimento de que as métricas anuais estão vinculadas a um planejamento maior e que todos serão beneficiados pelo seu atingimento no ano e também na linha do tempo.

E no mais, garanta que a combinação destes elementos seja feita de forma a conversar com a essência da empresa, com a cultura corporativa e que os lideres estejam engajados com o propósito do plano. É fundamental que cada um entenda sua contribuição para o todo e que receba o suporte necessário para chegar lá.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.