Flávia Camanho: Como fazer um plano de desenvolvimento individual de sucesso

Se você é um jovem acionista de uma família empresária com negócios de grande porte, posso jurar que você já ouviu essa expressão: PDI (Plano de Desenvolvimento Individual). Se bobear, já ouviu até na própria boca desta colunista.

Já houve alguma reunião que alguém muito preparado lhe apresentou o seguinte caminho: nós iremos fazer um assessment de suas competências; você passará por entrevistas com especialistas externos e isentos; iremos avaliar seu potencial para as vagas de executivo na empresa da família ou um cargo de muita responsabilidade como o de um conselheiro; iremos compará-lo com uma régua pré-definida e entender qual é o seu gap; então, ofereceremos uma vasta recomendação de cursos, mentoria, coaching, vivências internacionais para ofertar a você todas os recursos disponíveis para que se torne apto para este desafio.

Irretocável!

Temos um pequeno desafio adicional que venho levantando nos últimos anos: estamos preparando esses jovens para qual futuro? Nossa régua é baseada em qual executivo ou conselheiro ideal? Os conselheiros atuais são nossa referência? São essas pessoas os modelos a serem seguidos e que terão os skills necessários para o futuro dos nossos negócios? Como fazer um plano de desenvolvimento para um futuro em exponencial transformação?

Vejo uma grande oportunidade de desenvolver o plano de desenvolvimento – com perdão pelo gancho tão óbvio.

Talvez eu começasse por questionar a proporção e a necessidade do que é “Individual” no Plano de Desenvolvimento Individual.

O futuro é do compartilhamento, da construção colaborativa e, nesse sentido, o aprendizado em rede é uma ferramenta muito interessante para criar novas conexões entre jovens das grandes famílias. A multiplicidade de histórias, diversidade de contextos e repertórios fortalecem tal aprendizado e a real conexão com o ecossistema.

O segundo ponto para buscar o desenvolvimento é a capacidade de elaborar boas perguntas. Saber perguntar é uma arte. Um exemplo: não é apenas ensinar a avaliar um balanço ou uma P&L, mas saber o que se deve perguntar; quais informações serão relevantes para a maior compreensão dos resultados devem ser checadas, levantadas e exploradas.

Ensinar a entrevistar. A grande maioria dos executivos que cruzei no meu caminho não sabem fazer uma boa entrevista. Muitas vezes, passam boa parte da entrevista falando sobre seu negócio, sobre a sua própria história e pouco entendendo realmente quem é o ser humano à sua frente, que está numa situação de vulnerabilidade, sendo avaliado para uma posição.

“Talvez a utopia que apresento aqui seja desenvolver PDIs que preparem estes jovens, que já nascem com tantos privilégios estruturais, para a possibilidade de se tornarem os líderes que gostaríamos de encontrar no nosso mundo.”

Desenvolver nos jovens acionistas amplitude de interesses. Ofertar múltiplas narrativas, temas diversos, debates de temas complexos, como as externalidades dos negócios, interseccionalidade, sistemas e padrões culturais.

Desenvolver a capacidade de pensar, tomar decisões em ambientes complexos e lidar com a responsabilidade de suas decisões. Talvez a utopia que apresento aqui seja desenvolver PDIs que preparem estes jovens, que já nascem com tantos privilégios estruturais, para a possibilidade de se tornarem os líderes que gostaríamos de encontrar no nosso mundo.

Flávia Camanho Camparini é consultora em governança familiar e estratégia de desenvolvimento humano, fundadora do Flux Institute e partner facilitator dos programas do Cambridge Family Enterprise Group e do IBGC

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