Passo a passo do aumento salarial em diferentes perspectivas

Malte Mueller/Getty Images

O que esperamos é que a clareza dos processos, as respostas antecipadas e a visibilidade dos possíveis caminhos de desenvolvimento e crescimento na empresa minimizem as inquietudes sobre aumento salarial

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Minha intenção inicial ao abordar o tema de reajustes salariais e promoções era trazer reflexões sobre o que as empresas e os líderes devem considerar no momento de sua concessão.

Mas no processo de construção deste texto, alguns eventos reforçaram a pauta e trouxeram outros ângulos a serem considerados. O primeiro veio de uma discussão com um cliente sobre os impactos que uma promoção pode trazer para a carreira do profissional. E outro foi um artigo publicado aqui mesmo na Forbes há alguns dias, trazendo dicas para conseguir um aumento de salário. Ok, agora tenho três diferentes abordagens para o mesmo assunto! Uma mais técnica, uma sob o ângulo da trilha de carreira e outra do ponto de vista da pretensão salarial do próprio profissional.

Então vamos por partes! Antes de mais nada, vale destacar que, idealmente, a liderança e o RH deveriam ter mapeados de antemão quem são os profissionais de destaque, priorizando-os nas janelas de meritocracia. É fato que existe limite para o crescimento anual da folha de pagamento e que, mesmo para times muito coesos e de alta performance, nem todos serão elegíveis a aumentos salariais e promoções. Sendo assim, para que a empresa seja capaz de fazer as escolhas mais coerentes e assertivas, é importante considerar de forma objetiva elementos como:

Resultado da avaliação da performance (“o que entregam”), incluindo uma calibração de complexidade entre as metas dos diferentes profissionais;
Resultado da avaliação comportamental do time (“como entregam”);
Mapeamento dos processos que impactam mais diretamente o cliente, dos mais próximos à geração de resultado, além dos processos críticos para os quais não haveria potenciais sucessores em caso de perda do profissional que o executa. Em tese, quem está à frente destes processos teria alguma prioridade na escolha;
“Cargos quentes” no mercado e para os quais a empresa não tenha ainda velocidade de formação interna ou de contratação externa;
Profissionais com conhecimentos muito especializados e/ou com características importantes para a empresa, assim como aquele mapeados para as trilhas de sucessão.

Todos estes elementos devem ser combinados para se chegar à conclusão de como melhor alocar o orçamento. Para alguns perfis de cargos, um ou outro fator é mais relevante, mas quanto mais elementos forem combinados para um determinado profissional, maiores as chances dele ser elegível.

Além desta análise mais “processual”, deve também ser considerado o histórico dos profissionais na empresa, incluindo elementos como equilíbrio interno da remuneração entre pares e frente ao mercado, histórico de movimentações salariais e de áreas por onde tenham passado, além de ações de desenvolvimento às quais tenham se submetido.

Do ponto de vista técnico, com estas premissas definidas, a escolha dos elegíveis fica muito mais objetiva. O mais importante é que a empresa tenha mapeado o porquê de suas escolhas, haja de forma proativa e seja capaz de explicar a lógica e os critérios de seleção dos profissionais tanto aos que receberão a meritocracia quanto aos que não receberão.

A ideia é evitar que as pessoas tenham que ficar pedindo pelo aumento salarial por sentirem que não estão recebendo o devido reconhecimento. Vale lembrar que o processo de feedback da liderança deve ser constante, tangenciando também o plano de carreira e as ações necessárias para os próximos passos do profissional.

Sob o ângulo da trilha de carreira, quem nunca viu um excelente técnico ser promovido e se tornar um péssimo gestor…? Ou mesmo profissionais assumirem a liderança de suas áreas, tendo crescido exclusivamente nesta mesma vertical de carreira, sem ter a visão sistêmica que poderiam ter construído num caminhar lateral antes da efetiva promoção. Neste sentido, tanto a empresa quanto o próprio profissional devem levar em consideração que nem tudo se resume a aumentos salariais e a subir na estrutura hierárquica. O acúmulo de conhecimento e as experiências diversificadas tornam o profissional mais completo e preparado. As vivências e desafios também fazem parte do pacote de recompensas, ao mesmo tempo em que as empresas constroem melhores lideranças, capazes de formar gente com a medida certa de profundidade técnica e visão de negócio.

Já do ponto de vista da pretensão salarial do profissional, o que esperamos é que a clareza dos processos, as respostas antecipadas e a visibilidade dos possíveis caminhos de desenvolvimento e crescimento na empresa minimizem as inquietudes. E se ainda assim houver desalinhamento entre a velocidade ou a trilha planejados por ele frente à necessidade ou o potencial de investimento da empresa, pode fazer mesmo sentido ao profissional buscar outras oportunidades fora e à empresa se preparar para sua substituição.

O que não se pode ignorar é que o contrato entre empresa e empregados é baseado num alinhamento de expectativas mútuas. Quanto menos margem para interpretação, mais chances de sucesso e longevidade nesta relação.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.

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