A Forbes estima que John e Patrick Collison possuem cada um cerca de 10% da Stripe, fazendo com que cada um valha R$ 44,6 bilhões
Pouco antes das cinco horas da tarde de uma sexta-feira, o cofundador da Stripe, John Collison, está se preparando para falar com centenas de funcionários no último andar da sede da empresa no distrito de Silicon Docks, em Dublin.
Essas reuniões regulares semanais, que também são transmitidas simultaneamente para Nova York, São Francisco, Singapura e qualquer outro lugar em que os 7 mil funcionários estejam, são uma tradição quase sagrada da Stripe, a empresa de pagamentos que Collison cofundou com seu irmão mais velho, Patrick, em 2010.
Com Patrick ausente para se casar, cabe a John, de 31 anos e com uma mecha de cabelos grisalhos, responder às perguntas.
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Controvérsias podem surgir: há uma “confusão” acontecendo no Twitter esta semana. A Stripe foi acusada em uma série de tweets (já excluídos) de Zachary Perret, o bilionário cofundador da fintech Plaid, de se encontrar com a empresa sob falsos pretextos apenas para construir uma ferramenta de software e disputar o mesmo mercado.
Patrick, o CEO de 33 anos da Stripe, interrompeu sua lua de mel para escrever uma carta aberta a toda a empresa (mais tarde compartilhado publicamente) alertando que tal escrutínio – e interpretações pouco generosas dos motivos da Stripe – só aumentarão com o tempo.
John, o presidente da Stripe, está se preparado para o pior. Mas a pergunta feita por um dos funcionários é sobre outra coisa. Chamar um novo produto de “Conexões Financeiras” é um sinal de que a Stripe passará a usar nomes “sem graça” a partir de agora? É uma pergunta séria.
Nomes engenhosos como Atlas (software para ajudar na formação de empresas) e Radar (detecção de fraudes) soam melhor, admite John. Mas eles são terríveis para os rankings dos mecanismos de busca. No final, nenhum funcionário perguntou sobre a briga no Twitter. A Plaid se recusou a comentar o episódio.
“Vamos competir com um monte de empresas e faremos parceria com outras tantas”, diz John, com um encolher de ombros. “Todo mundo só precisa ser adulto e entender isso.”
Mesmo assim, esses “testes” da reputação ética da Stripe, como Patrick chama os incidentes que têm o potencial de borbulhar na imprensa, só se tornarão mais comuns à medida que a Stripe fizer a transição de “startup queridinha” para gigante tecnológica.
A empresa, com sede dupla em São Francisco e Dublin, processou US$ 640 bilhões (R$ 3 trilhões) em pagamentos no ano passado em 50 países. Sua receita bruta, que ainda vem dos 2% a 3% que a empresa cobra sobre esse volume, atingiu quase US$ 12 bilhões (R$ 56,4 bilhões) em 2021, segundo fontes com conhecimento das finanças da startup, um aumento anual de cerca de 60%.
A receita líquida, que exclui os repasses que a Stripe faz para parceiros como Visa e Chase, atingiu quase US$ 2,5 bilhões (R$ 11,7 bilhões). E, algo incomum para um unicórnio que ainda está crescendo rápido, a Stripe terminou o ano com centenas de milhões de lucro, acrescentam duas fontes. A Stripe não comentou os números.
Os resultados surpreendentes explicam por que investidores, incluindo Fidelity e o fundo soberano de desenvolvimento da Irlanda, investiram mais US$ 600 milhões (R$ 2,8 bilhões) na Stripe em março de 2021, o que elevou o aporte total já feito na startup para US$ 2,4 bilhões (R$ 11,2 bilhões) e rendeu uma avaliação de US$ 95 bilhões (R$ 446,5 bilhões).
Isso coloca a Stripe atrás apenas da Bytedance, proprietária do TikTok, da gigante chinesa de comércio eletrônico Shein e da SpaceX de Elon Musk pelo título de startup mais valiosa do mundo. A Forbes estima que Patrick e John Collison possuem cerca de 10% da Stripe cada um, o que lhes dá um patrimônio individual estimado em US$ 9,5 bilhões (R$ 44,6 bilhões).
Os Collisons percorreram um longo caminho desde os garotos-prodígios precoces que, mais de uma década atrás, impressionaram o Vale do Silício com apenas nove linhas de código – era tudo o que os desenvolvedores precisavam para permitir pagamentos com cartão de crédito em seus sites.
A Stripe agora oferece um amplo conjunto de ferramentas financeiras para lidar com tudo, desde pagamentos de motoristas da DoorDash e impostos a pagamentos no aplicativo do Duolingo e assinaturas da The Atlantic. No centro de tudo: Patrick e John Collison, que ainda revisam todos os produtos que saem pela porta, como visitas à cozinha no estilo do dono do restaurante.
Eles também preenchem pessoalmente “registros de atritos” sobre quaisquer erros operacionais que encontraram usando a Stripe e, no caso de Patrick, voltam a dar uma olhada no próprio código.
“Não somos um negócio glamoroso, apenas uma empresa de infraestrutura e esperamos ser capazes de levá-la adiante por um longo tempo”, diz Patrick, seu cabelo ruivo curto descolorido pelo sol após sua rara semana de folga. “O escopo do trabalho não muda isso.”
O trabalho é mais difícil hoje do que há um ano, quando a maior dúvida sobre a Stripe era quando ela finalmente abriria capital. A pandemia, uma guerra brutal na Europa, uma crise global de energia e uma cadeia de suprimentos quebrada mudaram tudo.
O S&P 500 caiu quase 20% até agora em 2022; ações de grandes empresas de tecnologia, como os concorrentes de capital aberto da Stripe, se saíram ainda pior. Os efeitos dessa instabilidade estão sendo sentidos por empresas grandes e pequenas – e a Stripe, que impulsiona transações para tudo, tem um assento na primeira fila.
Como empreendedores de todos os lugares, os Collisons devem navegar por esse novo normal sem desacelerar. Eles estão empurrando a Stripe para novos mercados no Sudeste Asiático e no Oriente Médio, ao mesmo tempo em que lançam novos produtos, como uma loja de aplicativos e um serviço de criptomoedas para produtores de conteúdo de redes sociais.
Os irmãos estão desenvolvendo produtos para levar a Stripe mais a fundo no fluxo financeiro de empresas e seus clientes. Eles começaram a intermediar empréstimos para pequenos negócios e a emitir cartões de crédito corporativos. Há rumores de que estão explorando áreas inteiramente novas, como contabilidade. E estão tentando fazer tudo isso diante de uma concorrência cada vez mais arrojada, ao mesmo tempo em que satisfazem novos clientes corporativos exigentes, como Ford e Maersk.
“As empresas que não precisam se esforçar tanto ficam um pouco preguiçosas”, diz John Collison. “Ainda temos uma lista quatro vezes maior das coisas que gostaríamos de fazer.”
Os funcionários inquietos da Stripe estão ansiosos pela liquidez de um IPO, mas ser uma empresa privada pode ser uma bênção durante a atual tempestade econômica.
Em março, a Fidelity, que é obrigada por lei a publicar o valor de suas participações, reduziu a Stripe em 20%. A maioria dos unicórnios – startups avaliadas em US$ 1 bilhão (R$ 4,7 bilhões) ou mais – está sendo negociada nos mercados secundários com descontos de 20% a 40% em suas últimas rodadas de capital de risco.
Mas as ações da Stripe continuam difíceis de serem obtidas por novos investidores e estão em alta demanda, com transações recentes implicando uma avaliação de até US$ 165 bilhões (R$ 775,5 bilhões) feita pela EquityZen, um marketplace para ações pré-IPO.
Os concorrentes mais próximos da Stripe que têm capital aberto, como Adyen, PayPal e Square, caíram mais de 40% no acumulado do ano. Os Collisons não têm pressa de se juntar a essa multidão. Mas se há alguma empresa de tecnologia capaz de se sair bem com um IPO nesse mercado é a Stripe, diz o analista Jordan McKee, da 451 Research.
Para Patrick, os preços e as avaliações das ações são “acadêmicos” em comparação com o que ele considera uma missão de várias décadas. “Fico um pouco desconfortável quando as pessoas são externamente muito positivas em relação à Stripe”, diz ele. “Há muita coisa que ainda não descobrimos.”
Internamente, os Stripes, como são chamados os funcionários, adoram compartilhar uma estatística de um estudo recente do FMI que concluiu que apenas 12% dos gastos mundiais acontecem online. Essa é a escala da oportunidade. “Há um mundo enorme lá fora”, diz Patrick. “Nossa meta é fazer crescer o PIB da internet.”
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Pelo menos dois condados irlandeses reivindicaram os Collisons como histórias de sucesso desde a adolescência. Seus pais, engenheiros treinados, administravam um hotel à beira do lago em County Tipperary, onde os meninos frequentavam a escola de imersão e aprendiam a falar irlandês e a programar em casa; depois, eles frequentaram a escola secundária no Condado de Limerick.
O Collison mais jovem, Tommy, estudou jornalismo e agora trabalha em comunicação na startup de software Retool.
Aos 17 anos, Patrick ganhou uma competição nacional de alto nível para jovens cientistas; seu projeto, construído em cima de Lisp, uma linguagem de programação desenvolvida no MIT, ficou em segundo lugar na União Européia em geral. A vencedora: sua futura esposa, Silvana Konermann, que representou a Suíça. (“Por incrível que pareça, isso não é mentira”, diz ele.)
Durante o concurso, ele se correspondia com um tecnólogo chamado Paul Graham, que havia escrito um livro sobre a Lisp. Um ano depois de Patrick se matricular no MIT em 2006, ele e John se candidataram ao acelerador de startups local de Graham, Y Combinator.
A ideia deles: criar um software de rastreamento para vendedores do eBay. Em vez de desenvolvê-lo eles mesmos, os dois Collisons juntaram forças com um par de irmãos mais velhos, Harj e Kulveer Taggar, já no programa com uma ideia semelhante. Quando os quatro venderam sua startup, a Auctomatic, por US$ 5 milhões (R$ 23,5 milhões) no ano seguinte, John ainda estava no ensino médio.
Em 2009, ele seguiu seu irmão mais velho e matriculou-se em Harvard. Naquela época, eles tiveram a ideia de escrever um trecho de código de bastidores chamado API (interface de programação de aplicativos) que facilitaria a adição de funcionalidades de cartão de crédito a um site.
YC investiu, mas os Collisons nunca apresentaram a empresa, primeiro chamada cd “/dev/payments”, no Demo Day. Foi somente depois de abandonarem a faculdade um ano depois e se mudarem temporariamente para Buenos Aires que eles lançaram publicamente sua ferramenta, que se tornou a Stripe, de uma cafeteria.
A API funcionou, e sua história incomum – bem como a promessa de Patrick de “continuar de onde o PayPal parou” – atraiu Michael Moritz, da Sequoia, ele próprio um emigrante do País de Gales. Semanas após o lançamento em 2010, Moritz investiu na rodada seed da Stripe, juntou-se aos bilionários do PayPal Max Levchin, Peter Thiel e Elon Musk, depois liderou sua Série A de US$ 18 milhões (R$ 84,6 milhões) em 2012.
Para conquistar os primeiros usuários, os fundadores da Stripe empregaram um movimento agora imortalizado na YC como “a instalação Collison”. Enquanto alguns fundadores compartilhavam um link de inscrição por e-mail depois de apresentar sua empresa para seus colegas, os Collisons pegaram os laptops dos usuários em potencial e os configuraram com a Stripe ali mesmo.
Dentro da Stripe, os dois estabeleceram uma cultura de trabalho influenciada por sua admiração pela Apple, Amazon e Berkshire Hathaway. Reuniões começavam em silêncio enquanto os participantes liam textos preparados na vésperam e anotavam perguntas para discussão; emails internos copiavam automaticamente toda a equipe para que os funcionários pudessem acompanhar qualquer discussão sem mais delongas.
A equipe inicial da Stripe, em sua maioria jovem e empreendedora, fazia corridas semanais em Bernal Heights, em São Francisco, com Patrick e John, e se orgulhava de desenvolver produtos com apenas um ou dois engenheiros.
Essa abordagem ajudou a Stripe a lançar rapidamente seu segundo grande produto em 2012 para apoiar o hipercrescimento dos primeiros clientes, como a plataforma de comércio eletrônico Shopify e o aplicativo de carona Lyft. A Stripe Connect facilitou o repasse de pagamentos a comerciantes e motoristas.
Logo, outros – Amazon, Wayfair, Instacart, Postmates – se juntaram. “A Stripe era uma maneira de atuar no comércio eletrônico”, diz o investidor inicial Elad Gil. “Em vez de tentar investir em todas as startups, você poderia investir na Stripe.”
Por outro lado, a insistência dos Collisons em contratar apenas gerentes tecnicamente proficientes significou que cargos de liderança permaneciam vagos por meses. Os funcionários faziam apostas sobre quanto tempo durariam certos líderes recém-contratados. “Se você é um executivo aqui, provavelmente tem 50% de chance de ser bem-sucedido”, um dos primeiros funcionários alertou seu novo chefe depois que o anterior durou menos de dois anos.
A escassez crônica de equipe da Stripe acabou gerando falhas caras e embaraçosas que, após um bug de três horas em 2015, fizeram a Amazon e a Shopify ameaçarem deixar a empresa. Mas a confiabilidade agora é um motivo de orgulho: durante a temporada de festas de fim de ano de 2021, as ferramentas da Stripe ficaram inoperantes por um total de 1,2 segundos.
Os pagamentos eram a principal fonte de receita da Stripe – ainda são – mas, desde o início, os Collisons incentivaram os funcionários a entender outros problemas financeiros de seus clientes, seja fraude, fluxo de caixa ou gerenciamento de estoque.
“A visão sempre foi: ‘Por que não podemos movimentar dinheiro na nuvem da mesma forma que movimentamos dados?'”, diz William Gaybrick, que assumiu o cargo de CFO em 2015 e agora é diretor de produtos. “Afinal, dinheiro não é apenas dados?”
Grandes clientes como Shopify agora processam bilhões por meio da Stripe, mas grande parte de seus negócios continua sendo pequenas e médias empresas, como a Gaelic Athletic Association, uma organização sem fins lucrativos que economizou mais de US$ 1 milhão (R$ 4,7 milhões) ao ter seus clubes afiliados, espalhados pelo mundo, gerenciando seus 500 mil membros combinados por meio da Stripe.
No primeiro ano da pandemia, o serviço de entrega de comida Postmates gerou US$ 70 milhões (R$ 329 milhões) adicionais em vendas e economizou milhões em taxas usando vários produtos da Stripe que ajudaram a consertar transações e cobranças com falha, entre outros usos.
“Se você quer construir coisas que todo mundo já ouviu falar em um jantar de amília, a Stripe não é o lugar certo para você”, diz Patrick. “Mas se você é o tipo de pessoa que acha gratificante construir infraestrutura para essas pessoas, então acho que a Stripe é realmente divertida e significativa.”
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No telhado de uma garagem qualquer na região norte de Dublin, John Collison se maravilha quando drones do tamanho de carrinhos de compras pousam com um zumbido silencioso, são rapidamente carregados com pequenos pedidos de mantimentos – em um caso, uma única cebola – e decolam novamente em voos de entrega curtos.
O CEO da Manna, Bobby Healy, que conheceu Collison no Twitter e o convenceu a investir pessoalmente em sua empresa de 75 pessoas, responde a uma série de perguntas sobre como tudo funciona: a eficiência da bateria substituível e os recursos de segurança, por exemplo. Satisfeito, John pondera: à medida que a Manna se expande pela Europa, o que ela irá precisar da Stripe?
Essa é uma pergunta importante. O desenvolvimento de produtos na Stripe é complicado nos dias de hoje e envolve uma matriz que leva em consideração a complexidade regulatória, o valor estratégico e a urgência das necessidades do cliente. “Há uma espécie de arte nisso”, diz John. “Você quer mudar suas opiniões quando os fatos mudam.” Acrescenta Patrick: “Em última análise, tudo o que importa é se nossos clientes nos consideram úteis”.
Principalmente, isso significa focar o trabalho das equipes de P&D da Stripe – mais de 40% da empresa ainda é de engenheiros, algo incomum para sua escala – em áreas como melhorias práticas, ampliação de pagamentos em mais países do mundo em desenvolvimento e melhorarias na recém-anunciada loja de aplicativos. Mas também significa monitorar produtos da concorrência e superá-los rapidamente.
Tome como exemplo a Link, a ferramenta de checkout de um clique da Stripe que compete diretamente com a Bolt, uma startup de Miami que recentemente encerrou uma rodada de investimentos com uma avaliação de US$ 11 bilhões (R$ 51,7 bilhões), tornando seu fundador, Ryan Breslow, um bilionário.
Embora a Link esteja disponível há mais de um ano, a Stripe vinha minizando seu interesse em atuar em um segmento como o de produtos de consumo. Mas à medida que a Bolt cresceu nos últimos meses, a Stripe fortaleceu discretamente sua equipe da Link, dizem insiders; o site de empregos da empresa lista vagas em aberto para ajudá-la a crescer e lançar esforços semelhantes.
Breslow acusou publicamente a Stripe, juntamente com a Y Combinator (que o rejeitou) de governar o Vale do Silício como “chefes de máfia”. Stripe se recusou a comentar. Breslow, cuja própria probidade financeira foi questionada em uma reportagem recente do New York Times, pode não ser o mensageiro ideal, mas ele não está sozinho em desconfiar dos motivos da Stripe.
“Patrick fala sobre as coisas não serem de ‘vencedores e perdedores’ o tempo todo, e nós pensamos: ‘Isso é exatamente o oposto de como você trabalha’”, diz um fundador de uma fintech que pediu para permanecer anônimo por medo de represálias.
“Desde quando a competição se tornou uma coisa ruim?” pergunta Hemant Taneja, da General Catalyst, que liderou a Série B de 2012 da Stripe. Patrick, por sua vez, não está muito focado nos rivais e ressalta que o tamanho e a influência da Stripe ainda são, no panorama geral do mercado, relativamente pequenos. “Nosso foco não deve ser, e não precisa ser, comer o almoço de outra pessoa”, diz ele.
Uma tempestade perfeita de condições macroeconômicas pode desacelerar o crescimento da Stripe neste ano, admite John, mas as pessoas ainda vão comprar, diz ele, e as pessoas que administram negócios ainda precisarão da empresa. E a boa notícia, em um clima econômico cada vez pior, é que o desenvolvimento de software requer muito menos capital do que, digamos, construir carros, como afirma a CFO Dhivya Suryadevara, que ingressou na Stripe depois de deixar a General Motors em 2020.
Após a visita do drone, John se instala em um pub à beira do porto na cidade de Skerries para tomar uma Guinness e falar sobre outra causa próxima aos irmãos: o clima. Recentemente, a Stripe juntou-se a empresas como Alphabet e Meta no compromisso de investir mais de US$ 900 milhões (R$ 4,2 bilhões) em projetos de captura de carbono. Ele não menciona que os Collisons costumam voar em jatos particulares.
Os foliões locais ignoram o bilionário de tecnologia ainda jovem bebendo uma cerveja no meio deles. Isto é, até que ele vai pagar a conta. Oferecido uma maquininha de cartão de crédito, Collison diz que prefere pagar em dinheiro. O barman levanta uma sobrancelha: “Irônico!”
