“Minha tarefa é contratar pessoas melhores e mais brilhantes do que eu e permitir que elas tomem as melhores decisões”, diz o executivo
O telefone de Gustavo Werneck da Cunha, então responsável pela unidade do Grupo Gerdau na cidade paulista de Pindamonhangaba, tocou em 2012. Quem ligava de Michigan era o americano Mark Marcucci, vice-presidente da operação global de aços especiais. “Gustavo, você gostaria de se mudar para a Índia?”, disse Marcucci. “Que dia você quer que eu chegue lá?”, foi a resposta. Surpreso, o americano quis conferir. “Acho que você não entendeu. É a Índia. Você não precisa conversar com sua esposa?” E Cunha: “Já conversamos sobre isso anos atrás. Diga a data e estaremos lá.”
Werneck está na lista da Forbes dos melhores CEOs de 2022. Leia mais aqui.
A decisão não foi uma novidade para a família do engenheiro mineiro, casado, um casal de filhos hoje adolescentes, todos atleticanos fiéis. “Em 18 anos moramos em 14 casas”, diz. “A conexão com povos diferentes cria musculatura e nos prepara para desafios cada vez maiores.” Como por exemplo ser o primeiro CEO do grupo a não carregar o sobrenome Gerdau.
Multinacional brasileira com operações em nove países, a metalúrgica foi fundada há 120 anos pelos controladores atuais. Isso tornava mudanças ainda mais delicadas. “Acompanhamos processos parecidos em companhias no mundo todo e 80% das transações fracassam”, diz Cunha. Para não somar-se a essa estatística, a solução foi um processo disciplinado, que definiu papéis e atribuições dos controladores que deixaram de ser executivos.
As conversas do futuro CEO com executivos em situações parecidas alertaram para outra necessidade. “Percebemos que é importante criar uma agenda corporativa para o executivo que sobe para o Conselho, alinhada com seus interesses pessoais e desejos”, afirma. “É muito difícil para o ex-executivo acordar e perceber que os compromissos que o mantinham ocupado deixaram de existir.”
À frente da Gerdau, Cunha vem implementando um processo de mudanças que passa pela redução de níveis hierárquicos e pela atualização tecnológica, com migração dos processos para a nuvem. E sem esquecer da motivação. “Meu cargo é de Chief Enabling Officer, ou facilitador-em-chefe; minha tarefa é contratar pessoas melhores e mais brilhantes do que eu e permitir que elas tomem as melhores decisões para a organização prosperar.”
