10 executivas contam quais foram os maiores riscos que correram na carreira

Ana Garcia-Cebrain, diretora-geral da Sanofi Pasteur no Brasil

“Ao longo da carreira, a tomada de riscos é, muitas vezes, inerente a movimentos de evolução. No meu caso, passei por uma transição profissional que me desafiou em diversos âmbitos. Sou formada em Economia da Saúde e, após anos atuando nessa área, dois deles na Sanofi Europa, na Inglaterra, fui convidada a assumir a posição de diretora-geral da Sanofi Genzyme em Portugal, a unidade de negócios para doenças de alta complexidade da companhia. Passar a liderar uma área de negócios significou não só uma mudança de setor, mas também de segmento dentro do mercado farmacêutico, de país e de cultura. Isso exigiu de uma só vez aprendizado rápido, novos conhecimentos e competências, além de adaptação não só minha, mas da minha família.

Hoje, vejo o quanto essa transição, que chegou em um momento em que eu não esperava, contribuiu para encorajar ao longo da minha trajetória decisões que envolvem uma tomada de risco consciente e demandam flexibilidade para adaptar os planos. Essa mentalidade fez com que, ao longo da minha caminhada na Sanofi, eu tivesse a oportunidade de trabalhar em diferentes países. E, neste momento, à frente da Sanofi Pasteur no Brasil, vivencio, mais uma vez, a experiência de estar à frente de um grande desafio. Somos uma das maiores empresas de vacinas do mundo, e liderar o negócio neste momento de pandemia, em que nosso papel tem uma relevância ainda mais fundamental, é uma grande responsabilidade e um privilégio imenso. Carrego comigo, nesta experiência, os aprendizados que vieram dos passos anteriores para fortalecer, junto com o time, a nossa missão de proteger vidas.”

Andrea Kohlrausch, presidente da Calçados Bibi

“Um dos maiores desafios vividos profissionalmente – e repleto de riscos – foi, sem dúvida, o início da pandemia. Foi um teste de fogo. Tínhamos que tomar decisões, de forma muito intensa. Eu estava completando apenas 11 meses à frente da presidência. De uma hora para outra, vimos a nossa rede de franquias fechar as portas, assim como as lojas multimarcas do Brasil e parceiros no exterior. Tudo fechou. Tivemos que conceder férias coletivas nas nossas unidades industriais, home office com times reduzidos e, posteriormente, começamos a administrar reduções de jornada.

O início e durante os diversos meses da pandemia foi como dirigir um carro no meio de tempestade – não tínhamos nenhuma visibilidade futura sobre quando as lojas físicas poderiam reabrir. Nosso guia, além de atenção ao caixa, foi resgatar nossos valores, seguir nosso propósito, acelerar os projetos de transformação digital, direcionar os times para a integração e foco na solução, e buscar em todas as ações a preservação da saúde das pessoas e o equilíbrio na relação com todos os stakeholders. Não vencemos o coronavírus, mas o pior já passou.”

Carolina Kaplan, chefe de sustentabilidade da ESET América Latina

“Há quase dois anos temos trabalhado mais profundamente as questões de gênero e diversidade na companhia. Este ano, inclusive, recebemos o reconhecimento do Programa Ganha-Ganha da ONU Mulheres, da OIT e da União Europeia por termos finalizado o Plano de Ação para a Igualdade de Gênero (WEPs).

Uma das mudanças que os setores de sustentabilidade e recursos humanos vem tentando implementar é poder pensar nos benefícios a partir de uma perspectiva de gênero. Embora tenhamos o apoio da empresa em termos gerais, muitos desses benefícios são pequenas vitórias que estamos conquistando, pois requerem diversas aprovações por um lado e o reconhecimento da importância por parte do ambiente e da cultura organizacional por outro.

No ano passado, inauguramos a Sala de Lactação – há algum tempo queríamos instalá-la, mas tivemos várias dificuldades. Todos concordaram que era uma medida importante, mas por não contar com muitos espaços físicos, sua implantação significaria deixar toda a empresa com uma sala a menos, algo muito cobiçado em nosso escritório. Por sua vez, havia o dilema de que não havia muitas mulheres amamentando e que, depois que essa fase acabasse, o espaço poderia ficar vazio, já que não haviam muitas outras futuras mães em um futuro próximo. O que eu sempre tentei explicar é que não estávamos falando apenas de uma sala de amamentação, mas de uma forma de ver a paternidade, o acompanhamento da mulher no retorno ao trabalho após a licença-maternidade, uma mensagem ideológica, de uma posição sobre questões de gênero.

Não foi fácil convencer todas as pessoas, principalmente os homens, da importância desta ação. Também não foi fácil defender o uso exclusivo daquela sala, já que, por estar fechada muitas vezes, acabava sendo requisitada como sala de reunião. No entanto, conseguimos concretizar este projeto em conjunto com outros benefícios relacionados à parentalidade, que foram acolhidos pela maioria dos colaboradores e que traçaram um rumo para a inclusão do gênero na empresa.”

Fábia Tetteroo-Bueno, CEO Latam da Philips

“Estou na Philips há 23 anos, onde iniciei como trainee. Nunca senti a diferença em ser mulher e isso sempre foi muito importante, porque quero ser tratada e respeitada pela forma como executo minhas funções e pelas minhas competências profissionais. Mas há sempre espaço para minhas contribuições para a melhoria do ambiente onde trabalho. Então, sempre que identifico algo que me incomoda, que acredito que esteja incorreto, eu levanto a mão e me posiciono.

Sempre vi muitas mulheres com receio do retorno ao trabalho após a licença-maternidade, por exemplo. Passei a trabalhar iniciativas e ações para que, quando essas profissionais retornassem, pudessem ocupar suas posições. Para mim, essa questão é fundamental para que as mulheres se sintam confortáveis e tranquilas durante esse período tão especial. Já em relação a experiências próprias, tenho duas histórias para contar. E gostaria de deixar claro que nem sempre os riscos que corremos estão relacionados diretamente à empresa onde atuamos, mas também às empresas ao nosso redor – fornecedores e clientes – onde a mudança não está diretamente nas nossas mãos.

Lembro que, quando estava no Japão, trabalhando em um projeto como líder junto a um fornecedor, eu era a única mulher em uma sala só de homens – e eles só conversavam entre eles, ignorando minha presença. Num determinado momento, eu pedi que todos os homens da minha equipe saíssem da sala e o time do fornecedor não teve opção a não ser falar comigo. Foi uma situação radical, mas necessária.

Outra situação também foi há 15 anos, quando me mudei para a China. Lá, eles tinham um programa de adaptação para as companheiras de executivos, mas não havia um projeto semelhante para os parceiros que acompanhavam as executivas, até porque eu era a primeira mulher naquela situação. Acabamos implementando diversas ações nesse sentido – maneiras de ajudar essas mulheres e seus companheiros na adaptação, para incentivá-las a darem esse passo em suas carreiras.”

Gabriela Diuana, diretora de Gente, Cultura e Inovação da Cogna Educação

“Estar na liderança em grandes empresas é um grande desafio, repleto de riscos, ainda mais quando se é mulher. No meu caso, por começar a carreira muito jovem, tive que lidar com vários deles sendo minoria. Neste cenário, comecei a reparar, por exemplo, que quase sempre minhas ideias, pensamentos e falas não eram devidamente ouvidos. As pessoas concordavam e ignoravam, ao contrário do que acontecia quando um homem se manifestava. Isso sempre gerava questionamentos. Eu achava que tinha problemas para me comunicar ou que precisava falar da mesma maneira que eles. Mas não era isso. A equidade de gênero não era algo presente. Para endereçar o tema, estudei técnicas de comunicação de forma a ser ouvida e, assim, auxiliar na construção de ideias e aplicações conjuntas, independentemente do gênero das pessoas.

Posso dizer que ao longo da minha carreira isso se tornou um grande diferencial, pois aprendi a ‘colocar o batom na mesa’ e assumir as diferenças de cada profissional. Acredito que a diversidade contribuiu para o crescimento profissional e dos negócios.”

Melissa Angelini, Head de Relações com Investidores da Blau Farmacêutica

“Minha vida pessoal e profissional sempre foi muito centrada em tomar riscos. Ou, mais precisamente, em enfrentar a vida e todos os obstáculos que tive e ainda tenho. Vejo que a sociedade acha normal os homens se arriscarem, tomarem a frente de todos os assuntos, serem o centro do apoio familiar. E muitos se espantam quando percebem que é isso que eu faço.

Perdi minha mãe e o meu pai no intervalo de um ano e tive que balancear trabalho, casa e todo o trâmite burocrático. Fiquei grávida e, durante a minha licença maternidade, aceitei uma proposta de emprego que não sabia se ia dar certo. Agora, durante a pandemia, fiz a mesma coisa: aceitei uma proposta de emprego, o que é sempre algo arriscado.

Eu acredito muito que as oportunidades aparecem na vida de todos, cabe a nós aproveitá-las. Sinto que as mulheres têm mais medo de aproveitar essas chances pelos riscos que correm. No meu caso, faço exatamente o oposto: se acredito na empresa, no potencial e na oportunidade, me jogo de corpo e alma, e dou o melhor de mim. E é exatamente isso que estou fazendo na Blau.”

Monica Meale, head de Nestlé Health Science para a América Latina

“Em um determinado período da minha vida profissional, com um consultório já estabelecido e agenda lotada, eu mantinha simultaneamente uma atuação como docente de cursos de Nutrição de graduação e pós-graduação em algumas universidades de São Paulo, uma rotina que estava totalmente de acordo com os objetivos que tracei e os investimentos profissionais que fiz na adolescência e início da vida adulta.

Nessa época, recebi o convite para compor a equipe técnica do lançamento de uma nova linha de produtos nutricionais de uma farmacêutica. A empresa buscava pessoas com perfil técnico-científico e background de experiência clínica. Entretanto, o que me deixava receosa é que a vaga seria para as áreas de marketing e promoção médica, setores que nunca pensei ter capacidade para atuar plenamente. Minhas experiências com marketing até então se resumiam às interações com os colegas que me apresentavam seus portfólios na clínica.

Resolvi arriscar e participar [do processo seletivo], mesmo que sem muita pretensão inicial. Para minha surpresa, fui aprovada. A partir daí, a insegurança sobre apostar em um novo projeto, as demandas de um mundo corporativo industrial e a necessidade de uma performance de resultados totalmente diferentes do que eu havia vivenciado até então quase me fizeram declinar. Porém, também analisei as boas perspectivas de aprendizado em uma empresa grande com exposição internacional, o trabalho em equipe, a chance de desenvolver novos produtos e a relação com parte do meu background, o que me fez enxergar o lado bom da oportunidade, onde posso convergir dois mundos: marketing e ciência.

Acredito que é muito difícil prever se uma mudança de rumo na carreira será bem-sucedida. As perguntas que talvez mais nos perturbem são quando fazer essa mudança e como contornar os riscos caso os resultados não sejam os esperados. Apesar das dúvidas, a cada dia que passa, tenho mais certeza que minha decisão de migração de carreira foi a mais acertada. Precisei me adaptar às mudanças e tive muitos momentos de incerteza, grande parte dessas inseguranças foram essenciais para seguir progredindo, crescendo como pessoa e profissional, engajada com meus propósitos de vida e para com a sociedade.”

Solange Sobral, vice-presidente de operações e partner da CI&T

“Ao refletir sobre minha trajetória como executiva dentro da indústria de tecnologia e o que me me ajudou a enfrentar tais barreiras sociais e corporativas, claro que skill técnico sempre foi e continua sendo peça-chave, quase fator higiênico, mas eu não considero que ele esteja entre os Top 3 mais relevantes. Habilidades como alta adaptabilidade, audácia para tomar riscos e muita, muita resiliência, sem dúvida foram os meus grandes pilares de sustentação. Aprender a se adaptar às mudanças impostas pela tecnologia é quase fator de sobrevivência neste segmento onde tudo precisa se ajustar com muita frequência. Ainda no contexto de tecnologia, também precisei aprender a me adaptar e a navegar nos ambientes deste setor que, claramente, não foram desenhados para as mulheres, tampouco para os negros, basta novamente olharmos os dados que nos mostram que somos tão poucas, e poucos, liderando por aqui. No recorte de gênero, apenas 13,6% das posições executivas são ocupadas por mulheres no Brasil e, no recorte étnico, apenas 4,7% destas mesmas posições são ocupadas por negros – segundo pesquisa realizada pelo instituto Ethos com as 500 maiores empresas do Brasil em 2016.

Junto com a adaptabilidade, a busca por desafios também foi muito constante no meu desenvolvimento, sair da zona de conforto foi quase um pré-requisito para meus grandes crescimentos. E, como sempre, estas oportunidades de crescimento nunca “caem no nosso colo”, ou, pelo menos, não caíram no meu. Eu busquei individualmente cada um destes grandes momentos que me trouxeram primeiramente aquele ‘frio na barriga’, seguido de um grande aprendizado e conquista. Correr risco e estar disposto a uma certa exposição são fatores chave para o protagonismo e realização de conquistas, mas claro, sempre entendendo que errar faz parte do processo de aprendizado. E, finalmente, para equilibrar a adaptabilidade e a tomada de risco, precisei de muita resiliência para manter um olhar positivo, buscar energia e continuar a jornada. Resiliência foi um imperativo na construção da minha liderança, algo que eu não pude escolher muito: ou eu desenvolvia desde pequena ou era melhor ‘abandonar o barco’. E também eu não queria me manter na jornada de qualquer jeito. Sempre quis fazer o caminho valer a pena e ser feliz é algo do qual não abro mão. Para isso, é preciso um constante exercício de aprendizado, provar competência, provar competência, provar competência – as mulheres e negros provavelmente entenderão o motivo da repetição -, pedir apoio e ajuda, aprender com os demais, fazer junto, compartilhar as conquistas, desculpar-se pelos erros, perdoar-se e seguir em frente.”

Tatiana Nolasco, diretora de negócio da ArcelorMittal Sul Fluminense

“Sempre quis trabalhar na indústria. Apesar de estar em um ambiente predominantemente masculino, nunca me intimidei por ser uma liderança mais jovem que a média e por ser mulher. Eu aceitei desafios e assumi riscos por estar à frente de áreas em que eu nunca tinha trabalhado antes e consegui trazer bons resultados para as equipes e processos.

O primeiro grande desafio foi quando saí de licença-maternidade. Fiquei seis meses fora e, quando voltei, tudo havia mudado. Tive que assumir novas responsabilidades e funções. Conciliar a vida profissional e a maternidade é um grande desafio que exige muito da mulher. Mas são grandes oportunidades de nos tornarmos pessoas melhores, mais capazes, nos sentirmos mais empoderadas e ganharmos autoconfiança.

Outro grande desafio foi quando a ArcelorMittal – maior produtora de aço do mundo – adquiriu as unidades do Sul Fluminense, em 2018, trazendo os melhores profissionais. Eu já era gerente e mapeada como talento, mas ninguém da nova liderança me conhecia, ninguém sabia como era o meu trabalho. A aquisição pela ArcelorMittal foi um processo de muito aprendizado. A empresa confiou nas pessoas que já trabalhavam nas unidades. Me sinto honrada por poder inspirar outras mulheres a seguirem cargo de liderança e a investirem na carreira profissional. Se eu pudesse dar alguma dica, seria: capacite-se e pratique o autoconhecimento, transforme as dificuldades em motivação e acredite que você pode.”

Thais Marca, managing partner de IBM Services na América Latina

“A gente corre risco toda hora, mas têm alguns que ficam gravados para sempre na nossa mente. No fim da década de 1990, eu coloquei na mesa do presidente de uma grande empresa onde trabalhava um projeto imenso de digitalização das informações dos clientes dos grandes bancos brasileiros. Digitalizar informações naquela época significava ler e interpretar microfichas que estavam guardadas há cerca de 15 anos, a grande parte delas mofada ou ilegível. Era preciso digitalizá-las e transformá-las em cartuchos com os dados para que os bancos pudessem pagar corretamente o valor devido de fundo de garantia aos trabalhadores.

Eu tinha 30 e poucos anos e liderava um time de 5 mil pessoas. Fiquei morrendo de medo, noites e noites sem dormir. Não podíamos errar. Imagina se alguém recebe R$ 100 em vez de R$ 100 mil por um erro nosso? Tivemos muitos altos e baixos no projeto, muita pressão, erros, acertos, mas, no final, foi considerado revolucionário para a época e hoje conto com muito orgulho porque foi um risco imenso que corri. Primeiro ao idealizar algo tão grandioso e tirar aquilo do papel, com a responsabilidade de liderar tanta gente. O grande aprendizado? Se dá medo, vá em frente, porque é aí que vamos crescer, nos desenvolver e ficar atentos aos detalhes. E boas coisas vão surgir!”