Inovar para impactar

Diariamente, os negócios são desafiados na capacidade de desenvolver, entregar e dimensionar novos produtos, serviços, processos e modelos de negócios que atendam rapidamente às demandas do mercado. A inovação é como um músculo que todas as organizações precisam fortalecer.

Há uma coleção de atributos e comportamentos que parecem sustentar o desempenho da inovação como estratégico na nova ordem econômica, onde o lucro e o impacto são lados de uma mesma moeda.

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Em 2019, a McKinsey demonstrou uma correlação forte e positiva entre o desempenho da inovação e o desempenho financeiro. Ou seja, os negócios inovadores estão ampliando sua liderança de forma mais visível em duas áreas.

A primeira é a capacidade de definir uma aspiração ousada, mas plausível, para a inovação, fundamentada em uma visão clara do valor econômico que a inovação precisa oferecer para gerar valor para a sociedade. A segunda é escolha dos investidores em portfólio de iniciativas coerentes e equilibradas com risco de tempo e com recursos suficientes para serem vencedores.

O que se observa é que os negócios inovadores se beneficiam de atividades e práticas interdependentes e diversificadas em toda a organização. Líderes de inovação eficazes estimulam as empresas a gerar, prototipar, desenvolver, reduzir o risco, entregar e dimensionar iniciativas de inovação.

Por outro lado, investir na diversidade e na excelência do capital humano fortemente integrado desafia alguns líderes a sair de suas zonas de conforto ao mesmo tempo em que lhes dá visibilidade do portfólio de projetos em andamento para que possam investir com confiança, tempo e fundos, e assim obter o melhor resultado.

De acordo com Daniel Cohen, Brian Quin e Erik Roth, a inovação, quase sempre, é um problema de alocação estratégica de investimentos. Não se trata apenas de criatividade e geração de ideias.

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No entanto, muitos líderes falam sobre a importância da inovação como um catalisador para o crescimento e esquecem de agir quando se trata de mudar as pessoas, ativos e atenção da administração para apoiar suas melhores ideias.

Os portfólios desses negócios tendem a ser recheados de melhorias de produtos de curto prazo e outros esforços presumivelmente de “alta certeza”, muito mais escassos em avanços potenciais ou novos modelos de negócios – formas de inovação que são “menos certas”, mas muitas vezes possuem maior potencial para gerar, de forma sustentável, novas fontes de crescimento e retornos extraordinários.

Dito isso, o melhor caminho é co-criar o potencial de inovação do negócio para transformar a organização, o setor e a sociedade.

Isso deve abranger uma visão ousada e, ao mesmo tempo, plausível, que descreva em detalhes como será a mudança gerada, traduzida numa estratégia e ações que incluam métricas qualitativas e quantitativas para medir o impacto, bem como como atribuir responsabilidades para os líderes e outras partes interessadas para entregar resultados de inovação. Percebam que todos esses elementos – coletivamente – são a aspiração e se reforçam mutuamente.

Essa aspiração é ousada, específica e mensurável. Assim, fica mais fácil para capital humano entender a magnitude do que precisa realizar e moldando e preenchendo seus portfólios de inovação. Além disso, eles não estão apenas medindo o progresso ao longo do caminho, mas também gerenciando-o, traduzindo as iniciativas em objetivos distintos para garantir que os indivíduos façam sua parte.

Priorizar e escolher oportunidades de inovação é uma tarefa inerente à alta administração. Os c-level estão melhor posicionados para dar uma olhada abrangente nas iniciativas e recursos de todo o negócio e, em seguida, fazer perguntas difíceis sobre como melhorar o portfólio. A ligação entre aspirar e escolher é muito importante, pois parece ser impossível realocar quantidades significativas de recursos se o portfólio de iniciativas inovadoras não estiver claro.

Aspiração e boas escolhas de portfólios são fundamentais para inovar e gerar impacto positivo. Elas facilitam reconhecer como a inovação sofre quando as ideias ruins vão longe demais, levando a lançamentos de produtos fracassados, decepcionantes, de baixo impacto social e com retração do negócio.

Certamente, o risco é intrínseco à inovação. Ainda assim, o que se pode é reduzir as chances de fazer apostas ruins por meio de melhores processos de tomada de decisão, onde o centro deve ser o potencial e a escala do impacto que será gerado.

Sócio Fundador da investidora in3 New B Capital S. A. Foi professor titular e diretor de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação da Universidade de Fortaleza e presidente da Fundação de Amparo a Pesquisa do Ceará

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