10 CEOs de sucesso no Brasil abaixo dos 40 anos

Rodrigo Santos, CEO da Monsanto

Montanhista experiente, treinado no Kilimanjaro, no Montblanc e no Aconcágua, Rodrigo Santos diz que nenhum escalador vai às alturas somente pelo objetivo de alcançar o cume. “O motivo principal é sempre a jornada”, afirma. “Para chegar ao pico do Aconcágua, onde você vai passar no máximo algumas horas, são 18 dias.” CEO da Monsanto no Brasil desde 2012, ele leva adiante esse princípio no seu plano de gestão. Sem perder de vista a melhoria constante dos resultados, tanto financeiros como de engajamento e retorno social, Santos trata de tornar o caminho da empresa o melhor possível, buscando aperfeiçoar ainda mais os seus processos e fazendo sua equipe trabalhar com eficiência e prazer. Criado na estrutura da Monsanto e à frente de 2.700 funcionários, teve uma carreira bem planejada, mas com adaptações importantes no trajeto.

Natural de Limeira (SP), engenheiro agrônomo formado pela Esalq-USP, em Piracicaba, Santos começou a vida profissional na concorrente Syngenta, como representante de campo. Trabalhava no sul de Minas, principalmente com sementes de milho, fazendo vendas consultivas e dando assistência técnica para os agricultores. Quando se transferiu para a Monsanto, depois de três anos, em 1998, entrou na área de marketing de sementes. Logo recebeu um convite para ser gerente da unidade, comandando a área do cerrado, com sede em Goiânia. “Foi a primeira oportunidade que tive de chefiar uma equipe e descobri que gostava de exercer a liderança”, lembra. Ainda circulou em outras unidades regionais antes de retornar para São Paulo, onde assumiu a gerência de negócios de sementes e de biotecnologia de milho.

O momento decisivo de sua carreira, porém, foi a transferência para o Leste Europeu, onde passou dois anos morando com a esposa em Bucareste, capital da Romênia. Santos queria muito ter uma experiência internacional, mas não imaginava em que lugar seria. Tratou de aproveitar a jornada. Passou a atender os mercados romeno e búlgaro, que cresciam a taxas de 10% ao ano, e a fazer investimentos em novas áreas de produção de sementes. Como gerente geral, contratou 50 pessoas em seis meses e participou de todo desenvolvimento da operação, incluindo a montagem da estrutura de vendas. Em uma cultura diferente, teve oportunidade de entender todos os aspectos do negócio. Sem contar que foi uma experiência bastante feliz. “A cultura era diferente, mas consegui me conectar com as pessoas por meio do valores, que eram muito próximos”, afirma. No final, fez amigos, aprendeu a falar romeno e entregou os resultados que esperavam dele na Monsanto.

Quando voltou para o Brasil, entrou em ciclo virtuoso de promoções. Tornou-se diretor de estratégia e desenvolvimento de produto, ganhou conhecimento de biotecnologia e, em dois anos, foi promovido à vice-presidência comercial, antes de assumir o cargo de CEO, aos 39 anos. Nos momentos de lazer, teve que parar de escalar montanhas porque passou a cuidar de três filhos pequenos.

A mais nova tem 1 ano. “A soma das experiências me ajuda muito a estar à frente da organização”, afirma. “Mas sei que o sucesso de um CEO depende de grandes resultados, o que só é possível pelo compromisso das pessoas.” Santos diz que um motivo de orgulho é o alto índice de engajamento dos funcionários, que atinge 88% e torna a Monsanto um dos melhores locais para se trabalhar no país. Outra alegria é a semente Intacta, soja transgênica com resistência às lagartas e ao herbicida glifosato. A tecnologia tem tido grande aceitação entre os produtores para a trajetória ininterrupta de crescimento da Monsanto, que cresce mundialmente a taxas de dois dígitos. A próxima safra de soja deve bater o recorde dos últimos anos.

Guilherme Weege, CEO da Malwee

Como parte de um roteiro de sucessão muito bem construído, Guilherme Weege assumiu o direção-geral da empresa de moda de sua família, a Malwee, em 2011, quando tinha 31 anos. Sua carreira foi detalhadamente planejada. Desde garotinho, ele e o irmão, levados pelo pai, Wander, costumavam ir à fábrica, em Jaraguá do Sul (SC), só para brincar e se acostumar com o ambiente. Além de funcionários de todos os níveis, conheceram cada canto da empresa. Com 14 anos, passou a ser realmente incorporado ao negócio. Em vez de jogar bola, foi trabalhar de verdade e começou a participar de reuniões da gerência industrial, da área jurídica e do setor comercial. “Acho que puxei o perfeccionismo do meu pai, que sempre falava em acertar da primeira vez, me preparei muito para as responsabilidades que assumi”, diz. “Não me considero inovador. Tento apenas criar um ambiente propício à novas ideias e ao questionamento para que tudo seja feito da melhor forma.”

Ao terminar o ensino médio, Weege se afastou da Malwee e de Santa Catarina para ter novas experiências profissionais. Fez faculdade de administração na Faap, em São Paulo, e em seguida começou a atuar na área financeira do banco Santander, onde encontrou novas referências de gestão e adquiriu uma visão diferente dos negócios, menos condicionada à sua formação industrial. Passou seis anos distante dos negócios da família, para os quais só retornou em 2004, inicialmente no setor administrativo e, aos poucos, em todas as área da empresa. Para preencher as lacunas de conhecimento, adotou uma rotina de formação continuada que o levou a quatro pós-graduações nos Estados Unidos, em Harvard e na Universidade da Pensilvânia. Estudou governança corporativa, fusões e aquisições, liderança para mudanças organizacionais e OPM, um curso de gestão para presidentes e donos de empresas.

“Assumir a direção do grupo foi um desafio grande, pois havia o objetivo de implantar uma nova gestão para algo que vinha dando certo há décadas”, lembra. O eixo central de seu trabalho como CEO, assim que assumiu o cargo, foi a aproximação com o consumidor, que envolveu a abertura de novos canais de distribuição, com lojas próprias, franquias e e-commerce. Empresa com forte cultura industrial, a Malwee passou a se orientar estrategicamente para a área comercial e a ter uma produção menos empurrada e mais puxada. Para segmentar sua oferta de produtos, desenvolveu um amplo portfólio de marcas, todas desenvolvidas pela equipe interna de criação e estilo. Além de malharia, começou a produzir jeans e roupas funcionais de alta tecnologia.

Atualmente, a empresa, que conta com 12 mil funcionários, tem 350 lojas próprias e franquias e faz 20% das suas vendas por novos canais — os outros 80% permanecem concentrados nas lojas multimarcas. “Considero que demos um salto evolutivo, mas não houve um ruptura”, explica. “Mudamos nosso raciocínio e o jeito de fazer as coisas e conseguimos uma grande engajamento da equipe.” Seguidor do exemplo paterno — Wander deixou o dia a dia da empresa e hoje administra a Vinícola Pericó, em São Joaquim — Guilherme Weege considera que um CEO tem de ter clareza e foco. Segundo ele, os valores da empresa devem ser fortalecidos, e é preciso criar uma equipe que pense em servir melhor o cliente. “O dia que eu tiver a sensação de que fiz mais do que poderia, que colhi bons resultados rapidamente, não sou mais a pessoa certa para o cargo”, afirma. “O inconformismo com a performance e os resultados é o que me move”, conclui.

Daniel Mirabile, CEO da NEC

Daniel Mirabile rompeu tabus ao assumir, em agosto do ano passado, o cargo de CEO na subsidiária brasileira da gigante japonesa das telecomunicações NEC. Foi, aos 39 anos, o mais jovem presidente a ocupar esse lugar na história centenária da empresa. Foi trazido da divisão de infraestrutura da Nokia (antiga NSN), com sede em Munique, na Alemanha. Cuidava da reestruturação da empresa, separada da divisão de celulares, vendida para a Microsoft. E deixou um cargo de diretor mundial de nível estratégico para tonar-se um CEO regional. Diante de tantas rupturas, Mirabile ainda chegou com uma missão difícil: transformar radicalmente o negócio da NEC no Brasil.

“A empresa vinha de prejuízos múltiplos e precisava mudar radicalmente para voltar aos bons resultados, principalmente em um ano difícil como esse”, afirma. “Isso só foi possível porque recebi carta branca do CEO mundial, Nobuhiro Endo, para levar minha estratégia adiante.” Em poucos meses, Mirabile desenvolveu seu apetite comercial. Reduziu a estrutura, mudou toda a diretoria, com exceção da jurídica, e foi para a linha de frente das vendas. Antes muito focada em tecnologia e fornecimento de equipamentos, principalmente os fabricados pela própria companhia no Japão, ela passou a valorizar ainda mais a prestação de serviços. Tratou também de se orientar, sem perder de vista as inovações trazidas da matriz, para a venda de soluções integradas de telecom e TI, como virtualização, big data e biometria.

Formado em engenharia mecânica na Unesp, Mirabile tem mais de 15 anos de experiência no setor de telecomunicações. Começou na sueca Ericsson, passou pela New Generation Networks e ficou quase cinco anos na Nokia América Latina, antes de ir para a Alemanha, vice-presidente da unidade de negócios de serviços para toda a região. “Desenvolvi habilidade de liderança e mobilização desde o início da minha carreira, trabalhando diretamente com operários”, afirma. “Acredito que um CEO deve ter coragem e poder decisório para mudar. Aquilo que sempre foi feito e não deu resultados, não vai funcionar nunca.”

Há uma tendência geral nas grandes corporações japonesas de rejuvenescimento no alto comando. O próprio Endo assumiu a NEC com menos de 60 anos, algo que seria impossível em outros tempos, quando ser sexagenário era condição essencial para o cargo. Sem nenhuma preocupação com sua idade, Mirabile diz que levou um ano para colocar a NEC na rota dos lucros novamente, depois de cinco anos de perdas operacionais. “Posso dizer que hoje a empresa é outra”, afirma.

“O resultado operacional, em 2015, no Brasil, já é o melhor de todas a subsidiárias da NEC no mundo e, em faturamento, estamos na quinta posição.” Com 85% do faturamento global da empresa no Japão, onde é a maior fornecedora do governo.

Casado e com dois filhos, um pequeno de 1 ano e 4 meses, passa de oito a nove horas por dia no escritório, mas está sempre conectado e disponível para os assuntos profissionais, inclusive nos fins de semana. Dorme diariamente às 22 horas e acorda às 5 horas da manhã para correr alguns quilômetros. É um maratonista experiente com seis provas de 42 quilômetros no currículo. “É o meu treinamento de resiliência e a hora em que tenho as melhores ideias”, afirma. No ano fiscal de 2014, a NEC teve um prejuízo de R$ 16 milhões e, segundo ele, já no primeiro semestre de 2015, após a mudança de rota, registrou ganhos de R$ 5 milhões. A meta para o ano é fechar com cifras entre R$ 30 milhões e R$ 40 milhões. Para justificar o bom desempenho, Mirabile destaca um contrato fechado no início do ano com a Receita Federal, que fornece um sistema de reconhecimento facial para controle de fronteiras.

Marcelo Miranda, CEO da Precon

Marcelo Miranda, CEO da Precon Engenharia, de 38 anos, praticamente nasceu em um canteiro de obras. Junto com a mãe e os dois irmãos, passou a infância acompanhando o pai, engenheiro civil e funcionário da empreiteira Mendes Júnior, em grandes projetos de construção que envolviam milhares de operários mundo afora. Morou no Iraque durante quatro anos e circulou por várias partes do Brasil.

Ficou fascinado pela complexidade do negócio e, quando chegou a hora da faculdade, não hesitou para seguir o caminho da engenharia de construção. Mas não gostava tanto de cálculo e da parte técnica, o que percebeu assim que entrou na Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). O que mais o interessava era a gestão. “Sempre pensei em desenvolver projetos desafiadores e em comandar uma empresa como um todo”, afirma. “E na Precon atingi esse objetivo.” Seu grande feito foi desenvolver um sistema de construção enxuto, eficiente e de baixo impacto ambiental, com estruturas e painéis pré-fabricados, como se saíssem de uma linha de montagem.

Miranda dá um exemplo de carreira planejada. Começou sua trajetória como estagiário na Andrade Gutierrez e depois foi contratado como analista financeiro. Em seguida foi convidado para trabalhar na MRV, onde assumiu o cargo de controller. Teve oportunidade de testar sua capacidade para comandar equipes. Com 23 anos, chefiava cerca de 70 pessoas na área de finanças e começou a utilizar ferramentas de liderança e de condução de equipes. Sua próxima etapa profissional foi na Caenge. No cargo de diretor financeiro, adquiriu experiência com administração geral. Tinha boas perspectivas profissionais, mas percebeu, depois de quatro anos na empresa, que para tornar-se um CEO era o momento de reagir à inércia.

O pulo do gato da sua carreira foi partir para um curso de mestrado de um ano e meio na universidade de Stanford, na Califórnia, para desenvolver novas competências e sair da trilha das finanças. Casado e com um filho de 1 ano e meio, decidiu viajar para entender melhor o que as pessoas estavam pensando fora do Brasil. Mergulhou no espírito empreendedor do Vale do Silício e passou a focar seu interesse na inovação. Conheceu empresas de vários setores e abriu sua mente para formas diferentes de realizar atividades tradicionais, como construir prédios residenciais e galpões industriais. “Empreendedorismo é um espírito que move as pessoas a criar coisas novas e não exatamente a estabelecer sua própria empresa”, diz. “Percebi que mesmo em grandes corporações existe espaço para quem tem uma atitude empreendedora.”

Quando voltou dos Estados Unidos, estava determinado em encontrar uma solução inovadora na área de construção residencial. A Precon, empresa mineira cinquentenária, referência em estruturas pré-fabricadas, buscava dar um salto tecnológico e se diferenciar no mercado para atender ao programa Minha Casa, Minha Vida. A contratação de Miranda como CEO, em 2010, acabou sendo um casamento perfeito de interesses. Juntos, colocaram no mercado, depois de dois anos de desenvolvimento, a Solução Habitacional Precon (SHP), que garante a entrega de um prédio de oito andares pronto para ser habitado em um prazo de 40 dias, produzindo 85% menos resíduos do que uma construção convencional. Até agora a empresa entregou 4 mil apartamentos e está crescendo a um ritmo de 2 mil unidades por ano. “A construção no Brasil ainda é muito artesanal”, afirma. “Num futuro não muito distante, os canteiros de obras do SHP, com, no máximo dez operários, inclusive mulheres, vão ser o padrão dessa indústria.”

Leonardo Byrro, CEO da Cremer

Até o final da adolescência, Leonardo Byrro, de 35 anos, CEO da fabricante de produtos de saúde Cremer, queria ser dentista. Ser dono de seu próprio nariz e de sua agenda lhe parecia ótimo. Mas acabou desistindo da ideia e foi fazer engenharia eletrônica no Instituto Mauá de Tecnologia, em São Caetano (SP). Até ameaçou desenvolver uma carreira técnica. Testou-se em um estágio na HP e viu que não era sua praia. Depois, no final da faculdade, passou um ano e três meses na Microsoft, quando se aproximou da área de marketing e inteligência de negócios e passou a ter um pouco mais de clareza sobre o caminho a seguir. Seu próximo passo foi entrar no programa de trainee da Ambev, o que aconteceu em 2004. Passou por um entrevista com o então diretor-presidente, Carlos Brito, que acabava de assumir o cargo, e teve a certeza imediata de que era onde que queria estar. Viu um grande projeto empreendedor, cheio de pessoas com brilho nos olhos e com uma cultura de transparência e meritocracia.

Na Ambev, Byrro passou cinco anos e integrou-se bem, assumindo primeiro uma gerência na área comercial e depois a gerência de marketing da Skol. Ia bem, mas sentia que precisava complementar sua formação de engenheiro. Procurou a Fundação Estudar, criada pelos donos da Ambev e, de um deles, Marcel Telles, recebeu um conselho decisivo. Telles lhe disse que o sucesso pode ser o pior inimigo de um jovem profissional, porque pode contribuir para a inércia e ouviu que no começo da carreira não é bom ficar tempo demais em uma posição. Acabou partindo para um MBA em alta gestão na Kellogg School of Management, em Chicago, onde chegou um mês antes da quebra do Leman Brothers e no auge da crise americana. Nas férias, em 2008, veio fazer um estágio na consultoria McKinsey, em São Paulo, e por dez semanas se debruçou sobre o planejamento estratégico de um grande varejista.

Quando voltou de vez ao Brasil teve duas ofertas imediatas de trabalho, da McKinsey e da Ambev, mas declinou de ambas. “Pensei em empreender e decidi que queria escrever a história e não só participar da história de alguém”, afirma. Graças a uma aproximação com Pedro Faria, sócio da gestora de investimentos Tarpon, que também estudou em Chicago e com quem tinha amigos em comum, descobriu a Cremer. Na primeira vez que conversaram, ouviu de Faria que ele queria trazer para a Tarpon pessoas competentes, jovens, sonhadoras e que quisessem a autoria do negócio e não fazer o mesmo que todo mundo fazia. Começou na gerência comercial da Cremer, em 2010, e, três anos depois, alcançou o posto de CEO. “Assim que entrei na Cremer, sabia que precisava virá-la no avesso e tratei de trabalhar em uma mudança cultural”, diz. “A empresa só pensava na manufatura e agora a área comercial, o marketing e a inovação puxam sua estratégia.” Em grande parte, por causa das mudanças implementadas por Byrro, a Cremer, que tem capital aberto e 3,2 mil funcionários entrou num ciclo virtuoso. Em 2015, atingirá a marca de R$ 1 bi­- lhão de faturamento e crescimento de 20% no Ebitda.

Desde que sentou na cadeira de CEO, ele notou que sua opinião passou a ser mais importante. Mesmo sendo um gestor que delega tarefas para a equipe, descobriu também a solidão do poder. Viu que sua equipe passou a ser toda a empresa, e que sua capacidade decisória passou a ser permanentemente requisitada. “Lidar com essa solidão é uma habilidade de poucos, assim como tomar decisões rápidas”, explica. “São qualidades cada vez mais raras na grandes corporações, que formam quadros dirigentes com vocação consultiva, que pensam sobre o negócio, analisam, mas não decidem.” Byrro acha que o CEO deve ter capacidade de inspirar as pessoas, suportar pressão e tomar decisões. “Mas o que realmente me dá credibilidade como líder são os resultados”, afirma.

Roberto Chade, CEO da Dotz

O primeiro empreendimento tocado pelo paulistano Roberto Chade, CEO da Dotz, empresa de programa de fidelidade, foi um estacionamento no bairro paulistano de Santo Amaro, quando tinha 17 anos. Quatro anos depois veio um posto de gasolina, que ele instalou e pôs para funcionar em Itaquera, quando estava no último ano da faculdade de administração na ESPM e estagiava na Andersen Consulting, hoje Accenture. Quem lhe jogava aos leões era o pai, advogado de prestígio que percebia sua vocação para os negócios e, quando via uma oportunidade, aproximava o filho de alguns de seus clientes. Foi assim quando dois deles, Shell e Bradesco, convocaram seu pai para montar uma parceria para a criação do programa de fidelidade Smart Club. Achou o projeto interessante e chamou Chade para participar das conversas. Era a semente do que veio a ser a Dotz, primeiro programa de fidelidade para comércio eletrônico, que seria lançado, cinco anos depois, pelo empresário e seu irmão, Alexandre.

Chade sempre foi obstinado pelo trabalho e conseguiu combinar por algum tempo sua dedicação à consultoria com os estudos e os projetos de empreendedor. Pensava sempre em fazer algo impactante, que realmente deixasse uma marca. Depois da Andersen, ficou três anos na AT Kearney. “A consultoria é uma boa escola para formação de CEOs, põe você para lidar com problemas complexos e com gente de alto nível intelectual”, diz. “Mas você nunca entrega de fato as coisas, e para mim era só um bom treino.” Nesse período, ele e Alexandre decidiram montar uma empresa de mídia de táxi chamada Táxi Mania, que rapidamente deu frutos e o fez deixar a AT Kearney. Nos anos 2000, a Dotz saiu do papel, às vésperas do estouro da bolha da internet.

Quem olha hoje a Dotz vê apenas uma sacada genial que deu muito certo. Mas a crise das pontocom quase arrebentou a empresa. De uma hora para outra ela perdeu a maior parte de seus clientes — muitos simplesmente deixaram de existir — e virou um projeto nanico. “Até 2007, tivemos um longo período de desafios, que nos deu grande capacidade de recuperação e adaptação às mudanças”, lembra. “A gente não desistiu e acreditou que era impossível a Dotz dar errado.” Nesses tempos, Chade se lapidou como CEO e aprendeu o que significa ser o líder de uma companhia. Redobrou a determinação, a disciplina e a humildade e tratou de evoluir no trato com as pessoas, para inspirá-las e motivá-las com seus mesmos objetivos e aspirações. “Quem chega cedo em uma posição de liderança tende a achar que só faz do jeito certo e descobri que não era o dono da verdade”, afirma.

Uma decisão fundamental, que só a experiência permitiu que tomasse, foi a busca de grandes parceiros para encorpar o negócio. Em 2009, conseguiu trazer como sócia a canadense Loyalty One, gigante mundial da fidelização, que comprou 31% de participação na sua companhia. Foi o impulso que faltava para Chade se realizar como gestor.

Imediatamente, a Dotz fez a passagem do mundo da internet para o mundo do varejo físico, estreando em Belo Horizonte —e ganhou uma nova escala. Em cinco anos, saltou de 50 para 500 funcionários, de 500 mil para 17 milhões de clientes e de R$ 6 milhões para R$ 400 milhões de faturamento. “Decidimos conquistar o Brasil pelas beiradas e hoje o varejo físico representa 90% do nosso negócio”, diz. “Em novembro, o Dotz será lançado no Rio, com investimentos de R$ 15 milhões. No ano que vem, chegará a São Paulo. Chade conseguiu colocar de pé a empresa com que sonhou. Claro que graças ao pai, que ainda trabalha como advogado e telefona todo dia para o filho para dar conselhos e ideias.

Nuno Ribas, CEO da Alcatel Lucent

Entender de redes de comunicação, na primeira metade dos anos 90, quando ainda eram rudimentares e pouca gente sabia como funcionavam, deu ao paulistano Nuno Ribas, CEO da Alcatel Lucent Enterprise (ALE), o trunfo de conhecimento que acelerou sua carreira e permitiu, ao longo do tempo, que subisse ao topo. Graças ao pai, que foi gerente de organizações e métodos do Unibanco, começou a ver e usar computadores ainda garoto. Guarda em casa, até hoje, uma máquina ZX Spectrum, relíquia da Apple, com tela de fósforo verde, mais velha do que ele. “Sou da geração em que a tecnologia da informação passou a ser a profissão do futuro”, diz. “Posso dizer que surfei bem a primeira onda da internet.”

Ribas fez faculdade de processamento de dados e ciências da computação no Mackenzie e, aos 18 anos, se tornou um dos primeiros profissionais certificados Microsoft em implantação de estruturas de redes no país e trabalhava como consultor de várias empresas. Quando se formou, entrou na Anixter, distribuidora norte-americana de equipamentos de telecomunicações, onde contribuiu para integrar melhor a infraestrutura da empresa e fez rodar todos seus sistemas de faturamento. De administrador de redes, Ribas passou a gestor de projetos, onde atuava como engenheiro de pré-vendas e depois foi para a área comercial. Demorou para pensar em se tornar um CEO.

“Só queria trabalhar e ganhar experiência para entregar o melhor serviço”, explica. “A área comercial tem muita gestão envolvida, já que você não consegue resolver tudo sozinho e precisa coordenar diversos parceiros.” Depois da Anixter, passou pela Network 1, Olibrás, pela sua subsidiária Olitel, até ser chamado para assumir o cargo de gerente de canais da Alcatel Lucent, em 2008. Nessa trajetória, aprendeu a gerir equipes de integração com vários fornecedores e identificar parceiros para oferecer e implementar redes corporativas. Conhecia muito bem o mercado e passou a atuar como articulador de esforços na execução de projetos de alta complexidade. Ao longo da carreira, fez pós-graduação em administração de empresas na FGV-SP e MBA em gestão executiva no Insper. A venda consultiva e a capacidade de gerenciamento de consórcios para o fornecimento de soluções completas estão no centro do negócio da Alcatel. Tornou-se CEO em 2012.

Além do trabalho duro e persistente de vendas, Ribas baseia seu estilo de gestão em dois princípios. Primeiro, considera fundamental buscar sempre o ganha-ganha nas relações comerciais para resolver os conflitos entre parceiros de negócios. “As relações são de longo prazo e é importante que ninguém saia com gosto amargo da mesa de negociação”, explica. E na gestão das pessoas, que ele considera o grande desafio de um CEO, o princípio é a transparência. “É fundamental jogar limpo para que todos trabalhem engajados com o objetivo comum de melhorar os resultados da empresa.” Para manter suas taxas de crescimento, que devem ficar entre 10% e 15% neste ano, deixou de se concentrar nos grandes contratos, capilarizou os esforços comerciais e conseguiu fechar mais projetos de menor tamanho.

Com 40 anos cravados, o maratonista Ribas, que perdeu 30 quilos correndo quase diariamente nos últimos anos, começou, no dia 1º de outubro, um novo desafio. Passou a ser o CEO Alcatel Lucent Enterprise (ALE), divisão comprada, em 2014, por € 202 milhões pelo fundo de investimento China Huaxin. A nova divisão atua em 80 países e tem 2.700 funcionários. À frente da ALE no Brasil, Ribas fará o que sempre fez: vender redes e soluções de comunicação empresarial. Só que, agora, mostrando resultado para os chineses.

Fatima Pissarra, CEO da Vevo

Quando trabalhava na fabricante de celulares Nokia, Fatima Pissarra, hoje CEO da Vevo, empresa distribuidora de conteúdo musical controlada pelas gravadoras Sony, Universal e EMI, fez um verdadeiro trabalho autoral. Mostrou ousadia e veia empreendedora dentro de uma multinacional líder de mercado e, como gerente de produtos, conseguiu criar e consolidar uma rentável divisão de negócios que a empresa finlandesa não explorava em nenhuma outra parte do mundo. Tratava-se de uma divisão para projetos customizados, que buscava patrocinadores para pagar com publicidade o conteúdo embarcado oferecido em aparelhos da marca.

Como as operadoras de telefonia não se interessavam em pagar por esse conteúdo off-line, que incluía, por exemplo, ringtones, músicas, aplicativos e games, Fatima encontrou quem o fizesse. Era especialista em entregar serviços de valor agregado em equipamentos móveis. Começou sua carreira trabalhando na operadora BCP, depois na Claro, que, então, liderava o mercado de ringtones, e, em seguida, foi para o portal Terra fazer o startup da versão para celular. Não se contentava com o básico. Era inquieta e cheia de iniciativas. Na Nokia, onde entrou em 2007, com 29 anos, conseguiu a aprovação do então presidente, Almir Narcizo, para levar adiante seu primeiro projeto. Lançou, em menos de um mês, em parceria com o Carrefour, um celular customizado do xampu Seda, da Unilever, com músicas da banda NXZero e alguns penduricalhos, que vendeu 50 mil unidades. Tudo funcionou com perfeição. Depois da Seda vieram outras marcas, como Coca Zero, Rexona ou Knorr, que instalou um aplicativo de receitas em 1 milhão de aparelhos.

Fátima adquiriu, ali, boa parte do conhecimento que precisaria para um voo solo. Formada em jornalismo e psicologia e com MBA em marketing, na Universidade Federal do Paraná, aprendeu a coordenar uma equipe e entender as partes de um negócio. Sua divisão se consolidou dentro da Nokia, passou a ter 50 funcionários e a faturar R$ 15 milhões por ano, quando ela deixou a empresa como diretora de publicidade. Saiu para fundar e expandir, no Brasil, as operações da Vevo, canal oficial de 80% dos videoclipes produzidos no mundo. Recebeu o convite de um ex-chefe na Nokia, contratado para comandar a Vevo nos Estados Unidos, e aceitou. “Entendia bem do mercado de música e estava familiarizada com questões como direito autoral e domínio público”, afirma. “Além disso, era o momento de empreender.”

Em 2010, Fátima trabalhou como diretora-geral contratada pela matriz americana. Era uma espécie de faz-tudo, que promovia a marca, fazia o trabalho comercial e os contatos com os artistas. Mas logo pensou em aumentar a operação e criar um portal independente para a Vevo brasileira. Só faltava o dinheiro, que chegou com o empresário Ricardo Marques, capitalizado pela venda da Elemidia para o Grupo Abril, em 2011.

A Vevo tem, hoje, 50 funcionários e deve faturar neste ano algo em torno de R$ 40 milhões. Há três meses, ganhou uma nova sede na Vila Olímpia. Aos 38 anos, casada e com três filhos, Fátima comemora. “Montei uma empresa do jeito que eu queria e consigo exercer minhas funções de CEO com alegria.”

Javier Bilbao, CEO da DHL Supply Chain

Javier Bilbao, CEO da DHL Supply Chain, é um apologista do trabalho duro. Nascido no País Basco, no norte da Espanha, desenvolveu diretrizes bastante simples e eficientes para exercer suas funções e subir na carreira. Diz que a combinação de esforço, atitude positiva e a valorização das pessoas das equipes que chefia definem, em grande parte, sua fórmula de sucesso. “Acho que um CEO deve liderar não só pela posição, mas também pelo coração”, afirma. Formado em gestão de negócios pela Universidade do País Basco e com curso MBA Executivo no Instituto Empresarial de Madri, aproximou-se da área de logística durante um estágio na PriceWaterhouse, quando prestou serviços na empresa britânica Exel. O conhecimento adquirido lhe abriu as portas da alemã DHL, no ano 2000, onde assumiu um posto no departamento de auditoria e, mais tarde, no setor financeiro.

Foi, porém, na área operacional que ele exibiu plenamente seu talento de gestor e encontrou plena aderência com sua forma de pensar. Projetos e trabalhos bem-feitos e indicações de chefes e colegas levaram-no ao departamento de integração, que incluía as movimentações de carga na Espanha e em Portugal. Começou a gerenciar uma pequena parte do negócio, em 2005. Passou a chefiar um time de 300 pessoas e ficou responsável pela entrega de serviços logísticos para o setor industrial. “Comecei a enxergar uma forma mais colaborativa de trabalhar com a organização, e novas responsabilidades funcionais vieram naturalmente”, diz. Promovido pelo então diretor-geral, Xavier Soucheiron, absorveu, na sequência, o controle das operações no segmento de moda e varejo, que tinha clientes como Bvlgari e Carrefour. Cuidava do gerenciamento de todos os armazéns da rede varejista francesa na região. Já comandava mais de 2 mil funcionários.

Em 2009, quando a crise europeia ganhava seus contornos mais nítidos, Bilbao assumiu o posto de CEO na península ibérica. Estava no olho do furacão. “Vivíamos um período econômico terrível, mas aceitei o cargo porque tinha certeza do apoio de todos que trabalhavam comigo.” Passou a ser o cabeça de um time de 4.500 pessoas e, com garra e capacidade para aperfeiçoar os processos na empresa, enfrentou a retração do mercado e do movimento de carga na Europa. Teve oportunidade de conhecer melhor a si próprio e aos outros em situações de dificuldade, perdeu noites de sono, mas entregou os resultados que a companhia esperava dele. Conseguiu desenvolver plenamente sua capacidade decisória e acha que acertou bem mais do que errou. “Se tivesse que me arrepender de alguma coisa, em certas situações teria acreditado mais nos meus próprios critérios para tomar uma decisão, em vez de esperar tempo demais na busca de um consenso”, diz.

Bilbao chegou ao Brasil, no ano passado, com 39 anos, para assumir as operações da DHL Supply Chain, com sede em Campinas (SP), e chefiar, agora, 10 mil funcionários. Seu conhecimento de operações deu-lhe o posto. Trouxe na bagagem uma experiência com a crise europeia que está sendo muito útil. “Há muitas similaridades no ciclo econômico geral e, pelo que vimos na Europa, dá para entender e antecipar algumas coisas que devem acontecer”, afirma. Além disso, Bilbao vê o Brasil como terra de oportunidades logísticas, tanto pela racionalização do modelo, que pode melhorar muito, como pela terceirização de operações, ainda baixa no país. Embora os volumes de carga estejam caindo entre 10% e 20% neste ano, a empresa está compensando essa perda com a conquista de novos clientes. Casado, com dois filhos, Bilbao diz que sente facilidade em adaptar-se ao Brasil. Para manter o equilíbrio, faz natação vários dias por semana e também faz caminhadas e pratica hipismo. Sente-se acolhido, elogia o capital humano e está convencido de que sua liderança pelo coração dará bem certo por aqui.

Fernando Marques Oliveira, CEO do H.I.G. Latin America

Credenciado pelo primeiro lugar na sua turma de administração de empresas na FGV-SP, Fernando Marques Oliveira, CEO do fundo H.I.G. Latin America, revelou, desde os primeiros tempos de estudante, facilidade com números, poderosa capacidade analítica e talento para enxergar tendências. Foi assim quando decidiu apostar, precocemente, no final dos anos 90, no mercado de private equity, tipo de investimento incipiente no Brasil — que poucos sabiam como funcionava. Movido pelo interesse numa área inexplorada e sem calcular como o mercado se desenvolveria, decidiu escolher seu primeiro estágio no banco Icatu, grupo meritocrático e inovador. Era o caminho que mais o instigava e dava prazer. Em seis anos, saltou de estagiário a sócio. Quando os negócios de private equity prosperaram e os fundos multinacionais começaram a chegar ao país, Oliveira, embora jovem, já era um investidor e gestor experiente, pronto para assumir grandes desafios.

“Se existe um benefício de trabalhar nessa indústria é que ela força você a amadurecer rápido”, afirma. “Desde cedo, você vai para a mesa definir o destino das corporações e tomar decisões.” Fundos de private equity compram participações em companhias não listadas na bolsa para torná-las mais eficientes e lucrativas e depois vendê-las. Executivos como Oliveira cuidam da melhoria da gestão e da reestruturação do negócio e, em geral, vão ocupar um lugar no board da empresa adquirida. A primeira operação que coordenou, ao 24 anos, foi a compra de uma participação na fábrica de biscoitos Mabel, em 1999, onde assumiu a vice-presidência do conselho de administração. De lá para cá foram mais de 30 aquisições realizadas em diferentes setores. Em 2009, deixou o Icatu para montar e controlar o fundo General Atlantic no Brasil e, três anos depois, aos 36 anos, assumiu a presidência do H.I.G, onde estreou com a compra do controle das escolas de inglês Cel-Lep.

Oliveira nunca teve receio algum em fazer contribuições técnicas ou colocar em prática sua visão estratégica, mas precisou desenvolver a capacidade de lidar com as pessoas. Acredita que foi esse o fator decisivo que o levou ao cargo de CEO. Ao longo do tempo, convivendo com sócios, executivos das empresas adquiridas e com suas equipes de trabalho, descobriu sua aptidão para resolver problemas menos tangíveis, administrar conflitos e extrair o máximo do seu time. Buscou, também, livrar-se do estigma de arrogância que caracteriza os profissionais do mercado financeiro.

“O CEO não deve ser a estrela, mas, sim, transformar a organização para que ela tenha o maior número possível de estrelas”, explica. Por força do ofício, Oliveira se tornou um CEO que contrata muitos CEOs e tem claro o que procura nesses profissionais. Em linhas gerais, busca executivos com facilidade para lidar com gente — identificar talentos, motivar equipes, reter profissionais, a implementar processos e entender seus gargalos. Atualmente, Oliveira lidera 36 pessoas dentro do H.I.G, segundo ele, o maior time de private equity do Brasil, e, considerando as 11 empresas em que o fundo adquiriu participação, mais de 3.000 funcionários. “As empresas estão indo bem, a gente não pode reclamar”, diz. “Na média, estão crescendo entre 10% e 20%.” Ele dedica de dez a 12 horas por dia ao trabalho, e raramente vai ao escritório nos fins de semana.

No tempos livre, frequenta museus, exposições e desfruta a proximidade com a natureza do Rio de Janeiro. Oliveira é um mecenas da arte contemporânea brasileira. Integra o conselho do Parque Lage, banca bolsas de estudos para jovens artistas e é patrono da Pinacoteca paulista, do Museu de Arte do Rio e do Instituto Inhotim.