FORBES elege as Empresas Mais Inovadoras do Brasil

AMIL

Token pioneiro agenda consultas e diminui fraudes e burocracia

“Não existe outra medicina sustentável no planeta que não a boa medicina.” Sentado em uma poltrona branca no começo de outubro, Sergio Ricardo Santos, o CEO da Amil, falava a uma plateia atenta em uma sala do prédio comercial onde o UnitedHealth Group Brasil, grupo ao qual a Amil pertence, ocupa 20 andares, na zona sul de São Paulo. O bate-papo, intitulado “Visão de futuro sob a ótica da Amil”, era parte do Innovation Day, promovido pelo grupo desde 2013, composto por palestras e oficinas.

O evento anual – que desta vez trouxe o americano John Nosta, notório pensador do campo da saúde digital, consultor da Google Academy e professor da Singularity University, para falar sobre o futuro da saúde – é uma das ações promovidas pela empresa no que diz respeito à inovação. Internamente, realiza sessões de design thinking e idea accelerator para buscar soluções de problemas de maneira “colaborativa e ágil” e debater e amadurecer ideias já validadas.

Além disso, qualquer um dos 38 mil colaboradores pode (e é estimulado a) compartilhar insights e novas ideias, em um site, para melhorar processos, produtos e serviços, e pode participar do “desafio de inovação”. As sugestões são todas analisadas, e as mais inovadoras ou aplicáveis, implementadas. Daí surgiu, por exemplo, a criação de uma plataforma de cuidados para AVC que foi incluída no app dos usuários do plano de saúde. Com ela, em caso de derrame cerebral, é possível localizar lugares próximos que prestam cuidados ou acionar uma equipe de resgate. Outra tecnologia que já é realidade em alguns hospitais próprios da rede é a sala de telemedicina. Por meio dela, especialistas do hospital podem discutir diagnósticos virtualmente, com o apoio de imagens tridimensionais, com outros médicos de uma central especializada. “A melhor forma para que a inovação não seja só um valor na parede é praticá-la no dia a dia. Como podemos repensar a empresa para fazermos coisas que ninguém faz cotidianamente? Esse é o conceito de inovação que temos dado”, contou Santos no dia seguinte, por telefone.

Para ele, às vezes inovar é resgatar o passado. Esse é o mote do modelo de coordenação de cuidados, principal estratégia assistencial da Amil. Centrado nos Clubes Vida de Saúde, unidades de atendimento multidisciplinar baseadas em atenção primária, eles contam com médicos de família, enfermeiros, agentes de saúde, fisioterapeutas, nutricionistas e psicólogos e atendem mais de 125 mil pacientes.

“Não queremos dar reajustes altos aos nossos clientes. O problema é que a inflação médica é muito alta, está na casa dos dois dígitos. As causas são fraude, erro, abuso e desperdício. O resgate da boa medicina apareceu como solução.

Abrimos o canal para que todos trouxessem ideias. Uma das que surgiram foi o resgate da medicina de família. Mas o brasileiro não está acostumado, prefere oito especialistas em vez de um de confiança. Para atrairmos clientes, abrimos de novo a discussão. Entre as ideias, uma muito inovadora: intervenção educativa por telefone.” A empresa ligou para os usuários e explicou por que ter um médico de família trazia benefícios como, por exemplo, maior controle das doenças instaladas e diagnóstico de novas. “Hoje, em dois anos, a medicina de família é a especialidade mais usada pelos clientes da Amil. E a taxa de fidelização é de 93%.”

Soluções tecnológicas, claro, também fazem parte da estratégia da Amil, que conta com 18 mil clínicas e consultórios credenciados e 4 milhões de clientes – e que investiu no ano passado R$ 360 milhões em inovação. Entre elas, o próprio aplicativo do plano médico, o Amil Clientes, que teve 2,5 milhões de downloads em 2017. Nele é possível marcar consultas e exames online e buscar a rede credenciada por proximidade geográfica. O app é também o primeiro de uma operadora de plano de saúde a ter um sistema de token de segurança para confirmar o atendimento – seu grande investimento tecnológico recente. Além de ajudar o cliente, que confirma o procedimento solicitado em seu nome, e o prestador, que tem garantia de que o plano dá direito ao atendimento, a ferramenta acaba de ganhar outra funcionalidade: o faturamento eletrônico das contas médicas, que evitará o preenchimento e assinatura daquele monte de papel.

Santos (foto) afirma que a cultura de inovação aplicada na empresa tem dado muito resultado. “Nos últimos dois anos, temos visto a empresa inteira, além de engajada na geração, executando e tendo valorizadas suas ideias. Elas são mais impactantes porque são produzidas pela própria comunidade de colaboradores. A inovação virou um valor de cada um de nós, não só algo que verbalizamos.”

CIELO

Device inédito é celular e máquina de pagamento ao mesmo tempo

Todos os dias, quando sai para almoçar, Rogério Signorini, diretor de e-commerce e canais digitais da Cielo, pratica o desapego. Deixa na gaveta do escritório sua carteira com todos os cartões de crédito e débito e, celular no bolso, segue para o restaurante. O executivo é early adopter do QR Code TM Pay, serviço que passou a ser oferecido pela empresa de pagamentos em setembro e que promete estar em todo o parque de 1,6 milhão de unidades no país ainda este mês. Com ele, qualquer pessoa que tenha um celular com câmera pode pagar sua compra nas máquinas da Cielo, que exibe um QR code na tela para que o celular do consumidor, por meio de um app, faça a leitura e espere a aprovação do pagamento com a senha ou a digital.

A estratégia da Cielo, ambiciosa, é inspirada no sucesso chinês: no país asiático, transações feitas por celular já substituíram os cartões de plástico, e os códigos QR movimentaram US$ 9 trilhões apenas no ano passado. Por aqui, o potencial também é gigante – estamos falando de 220 milhões de smartphones ativos no Brasil.

É apostando em produtos e serviços inovadores como esse que a Cielo faz frente ao veloz crescimento de concorrentes – como a meteórica PagSeguro – e tenta reverter resultados recentes não muito animadores. Embora continue líder disparada, a empresa viu sua participação cair de 47,1% no fim de 2016 para 45,2% em dezembro do ano passado, segundo a consultoria Boanerges & Cia. E, entre abril e junho de 2018, obteve seu pior resultado trimestral
desde que entrou para a Bolsa de Valores, há nove anos. Seu lucro líquido ajustado foi de R$ 817,5 milhões, ou 17,8% menos que no mesmo período no ano passado.

Única empresa brasileira a constar três vezes no ranking das mais inovadoras do mundo da FORBES USA (na lista deste ano, ficou em 74º lugar), a Cielo contra-ataca com golpes criativos. No mesmo dia em que anunciou o QR Code TM Pay, a empresa comunicou a chegada ao mercado da Cielo LIO+, um aparelho híbrido que serve tanto como smartphone quanto como maquininha de cartão. O equipamento, inédito no mercado mundial, tem funções de um celular comum (o usuário pode instalar lá aplicativos de mensagem, de entretenimento, de monitoramento de trânsito ou o que quiser) e de uma máquina Cielo, com um bônus: mais de 130 apps para gestão do negócio, disponíveis na Cielo Store.

“O celular funciona como um smartphone comum e, quando a pessoa quiser usar a máquina de pagamento, basta encostá-la na parte traseira do smartphone, que o encaixe é magnético”, explica o diretor. O aparelho, desenvolvido pela Quantum, opera com o sistema Android 8.1 Oreo, é dual chip, aceita qualquer operadora, tem tela infinita touch screen, câmeras traseira (12 mp) e frontal (8 mp) e memória de 16 GB. E chega ao mercado com um preço atrativo, cuja economia, afirma a Cielo, pode ser de até 20% quando comparada à aquisição de um smartphone e de um terminal de pagamento com características similares, com 4G e wi-fi e capacidade de aceitar todas as bandeiras.

Aqui, a estratégia não deixa dúvidas de que o objetivo é avançar no território da concorrência, digitalizando negócios de pequenos empresários. O cliente pode comprar o aparelho em prestações, a exemplo da tática usada pela PagSeguro. É possível adquirir a LIO+ por 12 parcelas de R$ 89,90 no site da companhia e em operadoras de telefonia celular parceiras. É a primeira vez que a Cielo faz algo do tipo. “Mudamos nosso modelo de negócio para poder fazer a venda para o cliente final”, conta o executivo.

“Inovação tem que fazer parte da empresa inteira, de todos os departamentos”, diz Signorini (foto). “Para chegar aos novos produtos, conversamos muito com o cliente. Brincamos que aqui temos paixão pelo problema dele.” Em março deste ano foi aprovada a criação de um comitê de inovação para, entre outras coisas, discutir, avaliar e aconselhar a companhia sobre tecnologias inovadoras e tendências comerciais e tecnológicas do mundo todo. As ideias são compartilhadas em um fórum composto por cinco pessoas em mandatos de um ano – entre elas, Ana Paula De Jesus Assis, gerente geral para a IBM América Latina, Cristina Palmaka, presidente da SAP Brasil, e Conrado Leister, diretor geral do Facebook no Brasil. “São pessoas muito experientes do mercado com quem nos reunimos com alguma frequência para debater ideias, tendências e pendências. Temos muita sorte de ter conseguido reunir esse time. Ele nos ajuda a continuar olhando para a frente.”

COIMMA

Sistema remoto pesa o gado no campo e envia dados em tempo real

Dez anos atrás, o então promotor de Justiça Paulo Dancieri Filho sentou-se em frente ao procurador-geral do Mato
Grosso e pediu exoneração do cargo. Estava decidido – por isso, recusou a licença não remunerada de dois anos que lhe foi oferecida. “Eu tinha recebido um convite, sem muito projeto, para assumir a empresa da família, criada pelo meu avô e tocada por meu pai e por meus tios. A Coimma precisava de renovação, e nenhum dos primos estava preparado. Não tive dúvida”, lembra hoje, aos 38 anos, o CEO da empresa, sentado em seu escritório na sede em Dracena (SP).

Fundada em 1951 pelos avós de Paulo, a Coimma é hoje a maior fabricante de balanças e troncos de contenção para
gado da América Latina. Começou como uma pequena oficina de consertos de carroças. No fim dos anos 60, com o aumento das atividades agropecuárias, o avô José Dansieri (com “s” mesmo. “É uma daquelas típicas confusões de
cartório. Descobri que, na Calábria, a família é Danzieri”, conta o neto) começou a fabricar as balanças e os troncos – também chamados de bretes, estes últimos são equipamentos para imobilizar o gado para que possa ser feito nele qualquer procedimento com segurança.

Quando Paulo assumiu, não existia na Coimma uma cultura de governança. Ela crescia, mas era bastante familiar.
Hoje, o grupo conta com outras cinco empresas, 200 funcionários, 640 representantes no Brasil, está presente em 14 outros países, vende entre 1.300 e 1.500 equipamentos por ano e cresceu 35% neste semestre em comparação ao mesmo período do ano anterior. “Ao vir para cá, meu objetivo era profissionalizar a empresa”, conta ele. “A família era muito conservadora, e eu gosto de inovação. Comecei a pensar que devíamos investir em tecnologia. O primeiro produto inovador que criamos foi o Megatron.”

Lançado em 2016, o tronco hidráulico Megatron tem 100% de seu manejo feito por controle remoto. As paredes laterais almofadadas e o assoalho com piso emborrachado foram pensados para aumentar o conforto e diminuir o estresse do animal. “Geralmente o boi é colocado ‘no braço’ no equipamento”, diz o CEO. “Essa automação impacta na redução de mão de obra, na diminuição de custos, em melhor qualidade da carne e num tratamento mais digno para o animal.” A tecnologia permite que o gado seja manejado quatro vezes mais rápido que nos troncos convencionais.

Há oito anos, a empresa, em parceria com a Embrapa, começou a estudar uma solução que virou uma plataforma para melhorar a gestão das fazendas produtoras de gado – e que acaba de sair do forno. Batizada de Balpass, é uma “balança de passagem” ou de “autopesagem”. O sistema remoto fica no pasto, instalado em um corredor que afunila a ida dos animais ao bebedouro, e permite pesar os animais um a um. “O boi já está microchipado com o bottom na orelha. Conforme ele vai beber água, é feita a sua identificação, e seu peso é enviado por nuvem para o pecuarista, que tem a informação em tempo real no computador ou no celular”, explica Paulo Dancieri (foto).

Segundo o CEO, no Brasil – de cerca de 218 milhões de cabeça de gado –, apenas 5% dos pecuaristas têm balanças em suas fazendas, embora vendam seu produto por peso. “E mesmo os que têm só pesam os animais duas a três vezes, perto e antes do abate, e apenas para conferência de peso, nunca como ferramenta de gestão. Um dos problemas é que toda vez que o animal tem que ser levado para a pesagem no curral, que costuma ser distante do pasto, ele perde peso, se lesiona. Isso desincentiva. Com a Balpass, o gado que era pesado três vezes na vida passa a ter seu peso conferido três vezes ao dia. Isso subverte a avaliação de ganho de peso dos animais.”

O sistema ajuda a identificar, por exemplo, o chamado “boi ladrão”, que come demais, aumenta os custos da fazenda e não dá retorno – é possível vendê-lo ou abatê-lo antes. E monitora o boi que não foi beber água e que pode estar doente. Além disso, identifica os animais que estão acima ou abaixo da performance considerada ideal pelo pecuarista. E tem ainda mecanismos de inteligência artificial que permitem ajudar a tomar as melhores decisões para que a fazenda tenha a melhor rentabilidade possível.

“Não tenho notícia de ter havido anteriormente uma solução igual no mundo”, afirma o CEO. “Entendemos que isso vai ser uma ferramenta absolutamente disruptiva, justamente porque consegue dar um olhar para o futuro em uma atividade que tem potencial enorme de ganho, mas gaps absurdos por falta de tecnologia.”

INOVABRA

Braço de inovação do Bradesco desenvolve fintech e assistente virtual

O que um banco tradicional deve fazer diante do rápido crescimento das fintechs, que se alimentam justamente da burocracia das grandes instituições financeiras? Montar sua própria fintech. Ao menos, foi o que o Bradesco fez ao criar o Next, banco digital e meio de controle de finanças pessoais. Lançado no ano passado e já com 300 mil clientes, ele é um dos frutos do inovaBra, plataforma que começou a ser desenvolvida em 2012 para promover a inovação no grupo.

Ou melhor, para “continuar inovando”, como afirma Maurício Minas, vice-presidente da instituição. Para ele, inovação está na origem do banco desde sua fundação, em 1943. “Amador Aguiar abriu as portas para a população pobre. Tirou o gerente do segundo andar e o colocou na porta do banco para receber as pessoas. Fomos a primeira empresa a usar computador de grande porte. Lançamos o primeiro cartão de crédito. Digo isso para mostrar que inovação não é novidade aqui.” E o que mudou em 2012? “Percebemos a brutal aceleração nas transformações alavancadas pelo digital. E concluímos que, se não organizássemos esse processo, seríamos menos eficientes.” Começaram, então, um novo ciclo de inovação “dentro de casa”, com o inovaBra Polos.

O inovaBra Polos promove a interação de mais de cem funcionários de várias áreas por meio de metodologias como design thinking e de colaboração com startups externas. O objetivo é criar soluções para seis áreas da empresa: canais digitais, meios de pagamento, produtos, seguros, backoffice e banco do futuro – foi daí que saiu o Next.

Depois da sacudida interna, veio o inovaBra Startups. “Montamos o projeto, aceleramos a prototipação e o piloto e, se der certo, o Bradesco compra”, conta o executivo. Assim, a solução passa a ser distribuída a seus 60 milhões de clientes. “Estamos na quarta edição, e mais de 3 mil startups já se inscreveram.” Em média, a novata que passa pelo programa tem seu valor de mercado quadruplicado, além da possibilidade de receber rodadas de investimento. Até agora, 32 soluções já foram testadas.

“O banco percebeu que era necessária uma estrutura física para reunir todo esse ecossistema”, conta Minas. A solução? O Habitat. Inaugurado em fevereiro, o espaço de 22 mil metros quadrados, em São Paulo, pretende gerar negócios baseados em tecnologias digitais disruptivas, como blockchain, internet das coisas (IoT) e inteligência artificial (IA). “A novidade é que chamamos não só startups, mas também corporações, investidores, universidades, consultores, mentores e centros de pesquisa. Estão lá, por exemplo, Amazon, Google, IBM, Microsoft. Quisemos unir demanda com oferta no mesmo ambiente”, diz o executivo. “O plano era ocupar o prédio até o fim de 2019. Hoje já não há uma única posição vaga.” Lá estão 180 startups e 60 empresas.

Outro ambiente físico do inovaBra, inaugurado em janeiro, é o Lab, que reúne 16 laboratórios das áreas de tecnologia e negócios. “Quem viabiliza a execução dessa estratégia são as empresas de tecnologia com quem trabalhamos: Cisco, Dell EMC, Google, IBM, Intel, Microsoft, Oracle e Amazon WS. Quando um parceiro quer nos apresentar uma inovação tecnológica, os profissionais envolvidos no assunto são convidados para que tenhamos uma única conversa. Num esquema de TED Talks, ele tem dez minutos para expor a ideia. Então a debatemos e, se houver consenso, vamos prototipar juntos”, explica Minas (foto).

O ecossistema de inovação do Bradesco tem vários outros programas, como o Ventures (fundo no modelo de corporate venture com capital inicial de R$ 100 milhões, mas que “vai crescer substancialmente este mês”), o Internacional
(operações em Nova York e Londres para encontrar parceiros estrangeiros ou prospectar inovações com startups) e o Hub (plataforma colaborativa para tablet ou smartphone com as mesmas funcionalidades do Habitat, mas aberta ao público em geral).

O grande negócio do inovaBra veio mesmo do programa de IA. No centro de excelência formado por cientistas de
dados foi gerada a plataforma BIA. “É a tecnologia disruptiva do banco como um todo, que vamos usar como uma
funcionalidade”, diz ele. Implementada em 2017 inicialmente entre os funcionários e depois estendida aos clientes, a assistente digital responde a perguntas escritas ou faladas para 74 mil usuários por dia: são 5.500 questionamentos por hora sobre 82 tipos de serviços do banco e da seguradora. BIA já fez 44 milhões de interações com 85% de satisfação. “Ela simplifica a vida das pessoas e torna a experiência muito mais intuitiva e eficiente”, diz Minas. “BIA é a cereja do bolo do nosso processo de inovação.”

PEPSICO

Centro de pesquisa coloca produtos mais saudáveis na prateleira

Nativa do cerrado, a árvore baru produz um fruto muito consumido pelos goianos, mas pouco conhecido em outras
regiões do país. Sua castanha, cujo sabor se assemelha ao do amendoim, é rica em proteínas, fibras, ácidos graxos e minerais. Sobre ela debruçam-se alguns dos cientistas do R&D Center da PepsiCo, inaugurado no ano passado em Sorocaba (SP). Primeiro e único centro de pesquisa da empresa na América Latina, ele foi estruturado para atuar como parte vital da estratégia de inovação da multinacional.

O local, que recebeu investimento de US$ 25 milhões, conta com 79 cientistas de nutrição e engenharia de alimentos, entre outras especialidades, pesquisando ingredientes da América do Sul. Além do baru, estão sob escrutínio alimentos como açaí, aipim, batatas baroa e doce, inhame, jabuticaba, cará, cacau, caju, castanha-do-pará, guaraná, pitanga e biomassa de banana. A ideia é que saiam de lá novos produtos para as categorias snacks, cookies, crackers, lácteos e bebidas. Mas não basta ser novo – eles têm que ser mais saudáveis também. “A inovação é central no nosso jeito de fazer negócios. E ela passa pela melhoraria no jeito que trabalhamos, no aspecto nutricional dos produtos e no atendimento à demanda do consumidor”, afirma João Campos (foto), CEO da PepsiCo no Brasil.

Responsável por marcas como Pepsi, Elma Chips, Toddy, Mabel, Gatorade e Quaker, a empresa começou uma trajetória de transformação global em 2006 com o objetivo de livrar-se do estigma de fabricante de junk food. A estratégia, batizada de Performance com Propósito, estabeleceu como objetivo “entregar crescimento sustentável de longo prazo e deixar uma marca positiva na sociedade e no meio ambiente”. Ela tem três pilares: pessoas, planeta e produto.

Para Campos, nenhuma inovação ocorre se a forma com que sempre se trabalhou dentro da empresa não for mudada. “Assumimos uma cultura inovadora internamente”, conta ele. “É fundamental que saibamos atrair e manter pessoas conectadas com o que está acontecendo no mundo.” Portanto, mirando o primeiro pilar de sua estratégia, a PepsiCo inaugurou no meio do ano passado a nova sede em São Paulo, com políticas internas baseadas no bem-estar. O prédio de 7 mil metros quadrados e dez andares conta, por exemplo, com sala exclusiva para lactantes, espaço para massagem, áreas de convivência temática e ambientes abertos e colaborativos para aumentar performance e criatividade.

Os cerca de mil colaboradores podem beneficiar-se de políticas de flexibilização como o “flex day”, que oferece dias livres como compensação do banco de horas, o “flex hours”, com hora de entrada e saída menos rígida, e o “flex place”, que permite um dia de home office por semana. A empresa também investiu na equidade de gênero, principalmente nos cargos de liderança: 46% são ocupados por mulheres.

Sob o pilar planeta, a ideia é reduzir os impactos ambientais da cadeia. Economia de água nas plantas e na produção das matérias-primas, como coco, milho, aveia e batata, é um dos principais objetivos. No ano passado a empresa já havia atingido um quarto da meta para 2025 em termos de reabastecimento, com a reposição de 2,7 bilhões de litros de água em bacias hidrográficas locais com alto risco de escassez. A PepsiCo tem ainda um programa de agricultura sustentável global que apoia 40 mil agricultores. Além disso, 70 mil toneladas de resíduos de coco são reaproveitados anualmente como biofertilizante.

Já no que diz respeito aos produtos, ela está focada não apenas no incremento do portfólio, mas também na transformação do já existente para oferecer opções mais saudáveis de alimentos e bebidas. Chegaram às prateleiras nos últimos dois anos o Toddynho com 25% menos açúcar, o Kero Coco Kids sem açúcar nenhum, um achocolatado enriquecido com aveia Quaker, toda a gama de produtos com redução de 46% de sódio, a marca Doce Vida (nenhum biscoito tem açúcar) e a linha completa de eQlibri com sementes e ingredientes brasileiros, como chia e tapioca – só em 2017 foram mais de 40 lançamentos.

Neste ano a tática continuou: a empresa colocou no mercado a linha Quaker Orgânica, o Toddynho Levinho (50% menos gorduras totais e 35% menos açúcares) e o Toddy Protein (com 13 gramas de proteína). Grande parte dessas novidades leva a assinatura do R&D Center. As chamadas “nutrition foods” já respondem em âmbito global por 45% do faturamento. “E tem muita coisa vindo pela frente, que não posso contar ainda. Vamos continuar transformando o portfólio para entregar produtos constantemente melhores”, promete o CEO.

RAÍZEN

Usina de biogás e inteligência artificial no agronegócio são destaque

“É bem claro que o setor de energia não vai continuar como está. Fontes alternativas ocuparão cada vez mais destaque na matriz energética, e precisamos nos posicionar para essas mudanças.” A frase, quase uma sentença, é de Fabio Mota, vice-presidente responsável por inovação na poderosa Raízen.

Líder nacional na produção de açúcar, etanol e bioenergia, a Raízen é uma das maiores empresas de distribuição de combustíveis do mundo, sob a marca Shell. Além de diversificar negócios – como a usina de energia a partir do
biogás produzido com subprodutos da cana-de-açúcar, anunciada em agosto – o grupo quer extrair mais valor e eficiência dos recursos existentes.

Para apoiar esses objetivos, a empresa quadruplicou seu investimento em inovação, com destaque para o Pulse, um
espaço de coworking e aceleração de startups. O centro, baseado em Piracicaba (SP), visa aproveitar a expertise local e o crescimento das agritechs (as novas empresas desenvolvendo tecnologias para o agronegócio). “Queríamos deixar de ser passivos, de esperar os grandes fornecedores [de tecnologia] para inovar. Isso é muito pouco para uma empresa do porte da Raízen. É quase uma obrigação sermos pioneiros e protagonistas nesse processo,” aponta Mota. “Nesse contexto, o digital é muito importante. Buscamos formas de viabilizar a aceleração de startups e novas iniciativas aplicadas a áreas que nos interessam, com todo o controle necessário para uma grande empresa, mas não deixando de usufruir do que o ecossistema de inovação pode proporcionar ao nosso negócio.”

Para identificar possíveis parcerias, todos os elementos da cadeia de produção da empresa foram mapeados, bem
como suas necessidades e oportunidades de melhoria. Desde o lançamento, em agosto de 2017, o programa de inovação atraiu o interesse de mais de 400 startups e acelerou 15 empresas em diferentes níveis de maturidade. “Quando o Pulse começou, os competidores nos procuraram com uma bandeira branca querendo participar, pois ninguém estava fazendo algo parecido com as startups. Todos estavam olhando para as fintechs e para oportunidades mais massificadas,” explica. Os resultados do programa começam a aparecer: algumas das empresas aceleradas já completaram provas de conceito, com projetos atualmente no estágio que Mota define como “expansão controlada”.

Iniciativas em estágios mais avançados incluem o monitoramento de plantações da Raízen pela startup Perfect Flight, cujo sistema garante a precisão e a rastreabilidade na aplicação de pesticidas, usando informações georreferenciadas de rota de aviões para gerar relatórios de análises de pulverizações. Outra parceria, esta com a agritech Aimirim, usa inteligência artificial para a automação na queima de insumos em caldeiras, como o bagaço de cana usado para gerar energia. A tecnologia, implantada em duas usinas do grupo, ajusta a combustão, resultando numa redução aproximada de 30% em insumos para produzir o mesmo poder calorífico. Há também exemplos de startups participantes que já têm um portfólio de clientes, além da Raízen: é o caso da Strider, que desenvolve um software de monitoramento e controle de pragas e trabalha com mais de 600 propriedades rurais no Brasil e nos EUA.

Até o próximo ano, a Raízen espera ter acelerado entre 40 a 50 startups. Também espera a confirmação de suas apostas nos projetos atuais. “Conforme as iniciativas vão tendo sucesso, mais convencidos estaremos dos nossos processos, métodos, convicções e metodologias para que as apostas aumentem. Estamos conseguindo calibrar nosso modus operandi em um sistema que é bem diferente do negócio padrão e, naturalmente, mais investimentos virão,” justifica Mota (foto).

Apesar de o ecossistema nacional de agritech ainda estar atrás das fintechs em termos de maturidade e número de startups, Mota avalia que esse cenário está mudando rapidamente – e o sucesso do Pulse é um dos catalisadores dessa transformação. Mas as ambições da Raízen para inovação vão mais além: “O estágio de digitalização do campo no Brasil, apesar de sermos muito críticos sobre o país, está infinitamente à frente da Índia, que é a segunda maior produtora de açúcar no mundo”, compara. “Nossa aspiração para o ecossistema de inovação em agro, especialmente quando se trata de cana-de-açúcar, é sermos uma referência mundial. Temos todas as condições para isso, e a Raízen se posiciona para garantir que esse ecossistema seja o centro do mundo em agritechs voltadas ao nosso negócio.”

RAPPI

Bilionário “delivery de tudo” agora faz transações financeiras via app

“Para ter uma boa ideia, tenha várias ideias.” A máxima, cravada por Thomas Edison, ele próprio fonte inesgotável
de ideias luminosas, bem poderia ser o lema de vida do colombiano Simón Borrero. Com um acréscimo: “E ouça seus clientes”. Aos 34 anos, esse empreendedor serial teve vários negócios – e contabilizou alguns fracassos – até lançar, ao lado de dois sócios, uma startup que, em três anos de existência, acaba de receber uma nova rodada de investimento e arrecadar US$ 220 milhões. A Rappi, que se define como um “aplicativo de delivery de tudo”, tornou-se, assim, um unicórnio, avaliada em mais de US$ 1 bilhão.

Antes de pensar no aplicativo, o administrador de empresas Borrero passou dez anos criando companhias de tecnologia em seu país de origem. Entre elas, uma agência digital de modelos que não deu certo; depois a Imaginamos.com, empresa que desenvolve softwares; e a Grability, um aplicativo que facilita a compra e a entrega de produtos de supermercados. Espécie de spin-off deste último, a Rappi foi criada por Borrero, Sebastián Mejía (também sócio do Grability) e Felipe Villamarin em 2015, quando os sócios identificaram um gap no mercado de delivery.

“Não é que tivemos uma ideia brilhante”, diz, humildemente, Borrero, sentado em um banco numa mesinha de canto da agitada sede da Rappi em São Paulo, que ocupa dois andares de um prédio comercial no bairro do Itaim Bibi. “Nós fazíamos delivery de restaurantes e tivemos a sorte de colocar um campo em branco no aplicativo, para as pessoas escreverem o que elas queriam.” Assim, perceberam uma demanda reprimida de consumidores ávidos por entregas de empresas que não ofereciam o sistema de delivery – e de consumidores pedindo coisas inusitadas. “Os clientes pediam comida de restaurantes que não tinham entrega, como a casa de sushi mais badalada da cidade. Ou pediam produtos de farmácias. Ou, às 3h da manhã, escreviam no campo em branco que queriam bebida alcoólica. Teve até gente que começou a pedir dinheiro in cash para a gente porque estava, por exemplo, em um estabelecimento que não aceitava cartão. Qualquer outra empresa ia achar essa ideia maluca, mas nós não”, conta. Assim surgiu o Rappi Cash – o usuário do app pode solicitar a entrega de dinheiro em espécie e só tem o valor descontado de seu cartão quando o recebe. “Se tem uma coisa que a Rappi faz bem é ouvir as necessidades de seus clientes.”

Se no começo os oito funcionários iam a parques oferecer “donuts por downloads” aos primeiros usuários, em seis
meses de operação a Rappi conseguiu 200 mil clientes só em Bogotá. Ela foi então selecionada para uma aceleração na prestigiada Y Combinator, no Vale do Silício, e atraiu vários investidores, como Andreessen Horowitz, Sequoia Capital e Redpoint. Com este último aporte de US$ 220 milhões, liderado pela DST Global, a startup já recebeu mais de US$ 400 milhões. Hoje está em 27 cidades de seis países da América Latina (a ida ao Peru está prevista para este mês), com 20 mil entregadores cadastrados e 1.500 funcionários. “Aqui a Rappi chegou no fim de julho de 2017 e hoje já atua em dez cidades”, conta Ricardo Bechara, diretor de operações e expansão da Rappi Brasil. “O plano é chegarmos a 30 até o fim de 2019.” Ao todo, são 3,6 milhões de usuários, sendo 800 mil brasileiros.

O sistema da plataforma é simples. Há nele opções de compras em supermercados, restaurantes, farmácias, artigos para bebês e para animais de estimação ou outro produto que o usuário desejar: a opção escolhida neste caso deve ser “Qualquer Coisa”. A promessa é que as entregas sejam feitas em até uma hora. Os pedidos no Brasil crescem em média 30% ao mês. “Acreditamos em inovação e em rápidas interações”, afirma Borrero (foto), para depois falar sobre dois novos serviços da startup. Um deles é o Rappi Prime: pagando R$ 19,90 mensais, o usuário pode ter quantas entregas quiser de compras acima de R$ 20. A taxa básica de entrega é de R$ 6,90, que ficam totalmente com o entregador – a empresa ganha na cobrança de uma porcentagem (que não divulga) da venda, negociada direto com as lojas. A outra novidade é o Rappi Pay. A nova função, prevista para este mês, permite aos usuários transferir dinheiro entre eles próprios ou pagar contas em estabelecimentos físicos parceiros por meio do app. Nas lojas, o pagamento de uma conta poderá ser feito escaneando um código QR. Já para fazer uma transação para outra pessoa, o usuário deve cadastrar no app um cartão de crédito e digitar o telefone do destinatário e o valor que deseja enviar, de R$ 1 a R$ 2.500. A transferência é gratuita e em tempo real.

VIVO

Braço de conteúdo lança pacotes para concorrer com Netflix e Spotify

Desde setembro, quando começou a temporada 2018/19 da NFL, a liga de futebol americano, clientes da Vivo fãs do
esporte passaram a ter acesso a um serviço de transmissão dos jogos em tempo real e diversos conteúdos exclusivos com valor 37% inferior à opção disponível no mercado. No mesmo mês, divulgou-se que basta a qualquer uma das pessoas que têm um plano da empresa (são 98 milhões) enviar um SMS para conseguir três meses gratuitos do Amazon Prime Video, concorrente da Netflix. Ainda em setembro, a gigante de telefonia começou a anunciar ofertas para a assinatura da plataforma de música por streaming Tidal.

As novidades, lançadas em apenas 30 dias, mostram que inovação, mais do que um departamento, “é parte da estratégia central da Vivo”, diz Ricardo Sanfelice, VP de estratégia digital e inovação da Telefônica Brasil, detentora da marca Vivo. “A expressão da vez é transformação digital.” (Cabe aqui um parêntese: o conteúdo digital da Vivo é produzido pela TData, razão social da subsidiária que faturou R$ 4 bilhões no ano passado, com lucro líquido de R$ 1,3 bilhão; essa foi a solução encontrada pela empresa para produzir aplicativos e plataformas digitais sem ferir uma lei de 2011 que proíbe as operadoras de telecomunicações de serem ao mesmo tempo produtoras e distribuidoras de conteúdo. “Para simplificar a questão, há uns dias comunicamos aos investidores que estamos fazendo a incorporação definitiva do CNPJ da TData à Telefônica”, explica Sanfelice.)

O vice-presidente conta que os recursos aplicados em estratégias de inovação são distribuídos em três pilares. O primeiro deles, como os lançamentos recentes provam, é voltado para produtos e serviços. “Produzimos nossos próprios apps, como o Vivo Meditação, que é um sucesso com quase 1 milhão de downloads, mas também acreditamos em parcerias como as com a NFL, NBA [a liga americana de basquete], a Tidal e a Amazon Video, que estão chegando ao Brasil. Não queremos rivalizar com as grandes empresas de tecnologia – queremos atuar junto delas.”

O segundo pilar estratégico da empresa está focado na experiência digital de seus clientes. “Investimos muito no
aplicativo Meu Vivo. Com ele, você pode consultar seu saldo, ver sua conta ou quanto ainda tem disponível de dados naquele mês”, diz Sanfelice. Outra grande aposta nessa linha já opera desde o começo do ano como uma funcionalidade extra do app Meu Vivo Mais: o sistema de inteligência artificial batizado de Aura. A assistente digital Aura é um projeto global do Grupo Telefônica e parte de um investimento de 48 milhões de euros feito nos últimos dois anos. Acessível por comando de voz, ela responde a perguntas relacionadas a 12 temas (como plano, fatura, informações pessoais, produtos e serviços) de forma personalizada. A ideia da Vivo é que o sistema esteja em outros canais de atendimento da empresa até o fim do ano.

O terceiro pilar diz respeito a uma atuação interna mais eficiente. “Com o big data, conseguimos trabalhar com grandes massas de dados em altíssima velocidade. Não há banco de dados mais robusto e completo que o da Vivo hoje na América Latina”, afirma o executivo. A divisão de big data, que teve início em 2013, passou de 0,1 petabyte de informação armazenada para 20 no ano passado, enquanto a receita cresceu 70 vezes. Com ele, a Vivo consegue hoje saber, por exemplo, onde pode melhorar a capacidade da rede e melhorar receitas.

Ricardo Sanfelice (foto) conta que o conceito da cultura de transformação foi também aplicado ao espaço físico da Vivo com a criação do Digital Labs, em abril deste ano. Em um espaço de 1.500 metros quadrados na zona sul de São Paulo, 250 pessoas trabalham em um ambiente que lembra um coworking ou uma grande startup, com metodologias inovadoras que estimulam a agilidade e a busca por inovação, em times multidisciplinares que atuam por projetos. O local tem uma “área de descompressão” com mesa de sinuca, videogame com realidade virtual, minigolfe, sala de meditação e de ioga, café e uma horta para que os colaboradores e visitantes colham e façam seu próprio chá.

“Esse espaço é uma semente, um laboratório. Estamos aumentando isso para todas as áreas da Vivo, não só as de tecnologia, mas também as de marketing, jurídico, cobranças, finanças…”, diz o VP. “É um grande desafio para a gente e para empresas que não nasceram digitais e que estão se transformando. Até na forma de os colaboradores se vestirem temos um projeto, que se chama Vem de Você. A pessoa pode trabalhar da maneira como se sente melhor. Assim, ela mostra sua identidade. Isso estimula a criatividade.”

VTEX

Gurus do e-commerce criam linguagem de programação própria

Aonde poderia chegar uma empresa de tecnologia montada por dois engenheiros mecânicos recém-formados, com um capital de R$ 30 mil (soma da venda do carro de um com o empréstimo da mãe do outro), tendo como “sede” uma mesa na sala e como proposta competir com IBM e Microsoft?

Passados seis anos, ela não tinha chegado a lugar nenhum. Com pouquíssimos clientes, faturava R$ 4.500 por mês. “Quase fechamos. Os colegas do curso do Fundão (UFRJ) estavam todos ganhando seu dinheiro e a gente lá, ferrado. Mas fomos em frente”, lembra Mariano Gomide de Faria, 41 anos, que fundou a VTEX na virada do milênio, no Rio de Janeiro, em parceria com o amigo Geraldo Thomaz.

O momento mais crítico aconteceu em 2006. “Estávamos em São Paulo. Tínhamos ido tentar vender nossos serviços
para uma grande empresa têxtil. Fizemos apresentação para a diretoria, para o presidente, mas no fim o conselho votou por não nos contratar. No aeroporto de Congonhas, eu disse: ‘Olha, acho que já deu. Vamos virar a página”, lembra Mariano. Era o fim. “Mas, na hora de embarcar, o controller deles me ligou dizendo que tinham revisto a decisão e iam, sim, fechar com a VTEX. Não tínhamos dinheiro nem para remarcar a passagem, então só eu fiquei para assinar o contrato – depois voltei para o Rio de ônibus.”

Essa reviravolta foi um marco na história da VTEX. Em 2007, a pequena empresa voltada ao comércio eletrônico
fechou um surpreendente contrato com o Walmart. Como conseguiram a façanha? “Foram 11 meses de entrevistas, análises, comparações de nossos softwares com os da IBM, da Microsoft e da ATG. Ganhávamos na parte técnica, nas funcionalidades, mas perdíamos na proposta comercial (colocamos um preço absurdamente alto porque tínhamos certeza de que não ganharíamos – além disso, eu estava cansado de perder contratos porque nossos preços eram considerados baixos)”, lembra Mariano. “No fim, o presidente e o diretor de novos negócios do Walmart nos chamaram e falaram: ‘Queremos vocês, mas não tem como o Walmart contratar uma empresa que só tem nove funcionários’. Nos deram 30 dias para voltarmos lá com pelo menos 50.”

E, assim, Mariano e Geraldo, os “heróis da resiliência”, tornaram-se os provedores da primeira plataforma do Walmart fora dos Estados Unidos com novas funcionalidades e novos conceitos de navegação e categorização. A repercussão no mercado foi grande.

Em 2008, outro gigante, a Polishop, entrou no portfólio. “Começamos 2009 com três clientes e terminamos com 32; em 2010 eram 117; em 2011 eram 232…”, diz o co-CEO. O conglomerado sul-africano Naspers entrou no negócio – e a VTEX passou a desenvolver tecnologias ligadas a SaaS (software como serviço). O crescimento continuou, agora para fora do país. “Em 2013 chegamos à Argentina, ao Chile, Colômbia, Peru, Uruguai e Paraguai; em 2015 fomos para o México; em 2016 iniciamos nos EUA; em 2017 eu me mudei para Londres para iniciar a expansão na Europa. Temos escritórios em 14 países e clientes em 26.” Com faturamento de US$ 46 milhões e 2.400 clientes (do naipe de Whirlpool, Electrolux, Samsung e Coca-Cola), a VTEX está entre as maiores do mundo. No Brasil, onde o mercado de e-commerce gira R$ 60 bilhões, ela responde por R$ 12,5 bi.

Essa ascensão só foi possível porque desde o início eles sabiam que “a única chance de dois caras recém-formados e sem dinheiro darem certo diante das gigantes de tecnologia era trabalhar com protocolos com os quais que elas não trabalhavam”. Este ano estão lançando uma linguagem de programação chamada IO que permite que grandes empresas consigam desenvolver seus próprios softwares por meio do software da VTEX, com total segurança. “Fazemos 35 upgrades por dia. Isso dá muito mais tranquilidade ao cliente. Não conheço precedente no mundo do varejo”, diz Mariano (foto).

Mais uma inovação importante: em 2019, a empresa receberá o registro definitivo da patente do seu sistema de smart check-out, que elimina a necessidade de senhas nos sites de compras, aumentando as vendas online em 20%. Um dos clientes globais dessa tecnologia brasileira é o McDonald’s.

Outra bandeira é a do conceito de cross-border. “A compra de produtos online permitiu derrubar barreiras geográficas. Hoje sites chineses estão no top 10 do e-commerce no Brasil. Então decidimos ajudar os varejistas brasileiros a romper fronteiras também. Nosso software é integrado aos grandes centros de distribuição – o fornecedor tem seu catálogo traduzido para 12 idiomas e consegue exportar para mais de 50 países, chegando a quase 1 bilhão de pessoas.”

YELLOW

Bicicletas alugadas no modelo dockless começam a rodar em SP

Eduardo Musa já enfrentou vários problemas na vida – mas nenhum tão complexo quanto seu atual projeto, a startup de compartilhamento de bicicletas e patinetes Yellow, da qual é CEO. “Tem noites que não consigo dormir. Ao mesmo tempo, nunca me senti tão jovem e com tanta energia,” diz o executivo de 51 anos, que liderou a Caloi por quase duas décadas.

A empresa fundada em julho de 2017 almeja ser parte da solução para os problemas de mobilidade nos grandes centros urbanos. As operações iniciaram com 500 bikes na capital paulista em agosto – o objetivo é expandir a frota para 20 mil unidades até o fim do ano e atingir 100 mil em 2019. A oferta de patinetes está em testes enquanto aguarda regulamentação da prefeitura de São Paulo.

A Yellow é a primeira a oferecer aluguel de bicicletas no Brasil no modelo dockless, onde as bikes são disponibilizadas em espaços públicos em vez de estações fixas. O método já era utilizado em outros países – como a China, onde estão a Ofo e a Mobike, líderes no segmento de micromobilidade (voltado a curtas distâncias). Musa defende sua cria e diz que, apesar de o modelo não ser inédito, a Yellow é diferente desde o berço. Suas razões incluem a liderança do time, que conta com Ariel Lambrecht e Renato Freitas, dois dos fundadores da 99, a conhecida empresa de transporte vendida em janeiro para a chinesa Didi Chuxing. “Reunimos competências importantes, e isso faz com que sejamos inovadores porque conseguimos abordar o tema de forma diferente de outras empresas,” diz o executivo.

A Yellow também diz ser a primeira empresa do segmento a controlar sua própria cadeia de valor. As bicicletas são feitas no Brasil. As patinetes são compradas da China, mas a startup planeja montar uma fábrica própria do modelo. “Será em algum país da América Latina, com grandes chances para Brasil, México e Paraguai. A fábrica estará funcionando no primeiro semestre de 2019”, garante Musa.

Após receber críticas sobre a recente decisão de restringir a operação a áreas nobres da cidade, Musa enfatiza que o foco da Yellow são usuários de transporte público que moram na periferia, trabalham em regiões ricas e enfrentam limitações de locomoção nessas áreas. “Os empregos estão nessas regiões, assim como a congestão urbana. Basta observar quem está em cima da bicicleta para constatar que estamos provendo um serviço para quem realmente precisa,” diz o CEO. “Pessoas que por exemplo ficam de 40 a 50 minutos num ônibus para ir da metade da Faria Lima até o Largo da Batata hoje podem ir de Yellow, pagando R$ 1 em vez de R$ 4 e fazendo o mesmo trajeto em 15 minutos. Considerando a ida e a volta, devolvemos uma hora para a vida dessas pessoas.”

Para aumentar a popularidade do serviço, a empresa passou a oferecer a opção de compra de créditos com dinheiro em postos de recarga como bancas e supermercados. A opção de usar o Bilhete Único também será integrada ao app.

Apesar de suas intenções de transformação social, a Yellow tem investidores – a startup recebeu um aporte de US$ 63 milhões do fundo GGV Capital em setembro – e, portanto, precisa se tornar rentável. “Não temos apoio financeiro do poder público, pagamos para operar. Todo mundo quer que a gente atenda a cidade inteira, mas o sistema precisa ser sustentável. Estamos buscando isso, e quanto mais rápido o equilíbrio econômico e financeiro vier, maior será nossa capacidade de expansão,” diz Musa (foto).

Lambrecht, um dos cofundadores da empresa, se autodenomina um “unicorn breeder” – criador de unicórnios, em alusão à 99, que ultrapassou o valor de mercado de US$ 1 bilhão ao ser vendida. Se essa missão for levada ao pé da letra, quais são as chances disso se repetir com a Yellow no curto prazo? “Costumo brincar que o Ariel e o Renato me colocaram numa situação complicada, mas a probabilidade [de a Yellow exceder o valor de US$ 1 bi] é bem grande.”

Mesmo com a promessa bilionária no horizonte, startups são quase sempre negócios arriscados. Além disso, a competição já se aproxima. Mas Musa é otimista quanto ao futuro: “Espero contribuir com a solução de um dos maiores problemas que temos, que é a congestão urbana para quem usa transporte público nas grandes cidades. É desafiador, mas não gosto de problemas pequenos. Os grandes e complicados é que realmente me interessam”.