10 lideranças regionais pelo Brasil

NORTE

ARISTARCO DE PAULA MARTINS NETO
GRUPO SIMÕES

Ele pensou que seria advogado, como a mãe, mas se achou no varejo. Hoje preside grupo que faz refrigerante, revende bebidas e produz gás

Se você perguntar para Aristarco Neto, de 59 anos, se ele está acomodado depois de assumir a presidência do Grupo Simões em 2008, vai receber uma resposta firme: “Sou eternamente insatisfeito”, garante o executivo que entrou na empresa em 1988. Mas, logo em seguida, ele pondera: “Sei que precisamos aprender a comemorar mais, mas sempre nos desafiando a cumprir metas”. Aristarco preside o grupo fundado em 1943, no Amazonas. A companhia é responsável pela fabricação e distribuição de Coca-Cola e pela distribuição dos produtos Heineken Brasil, além de possuir marca própria de água mineral (Belágua), duas concessionárias de veículos e atuar no segmento de gás carbônico com duas fábricas (Manaus e Belém) e uma distribuidora em Porto Velho.

O varejo é a grande paixão de Aristarco, nascido na capital amazonense e filho de um jornalista e de uma advogada. “Me formei em direito, achava que tinha jeito para seguir a carreira de advogado. Até porque o meu padrasto era procurador da Fazenda, a minha primeira mulher era juíza federal. E eu achava legal esse meio. Depois vi que não era isso o que eu queria.” O executivo se deu conta de que o varejo era seu caminho profissional depois de passar por uma empresa de eletricidade. “Ali, não tinha graça nenhuma. Não tinha como desenvolver mercado, como expandir. E, quando eu olhava para o varejo, vinha aquele brilho nos olhos”, relembra. “Fui trabalhar em uma subsidiária da Shell e participei da implantação de algumas lojas. Depois, fui para o sistema Coca-Cola. Tinha que vender, chegar aos bairros, aos estabelecimentos. É algo que me estimula muito.”

Antes de pensar em se embrenhar no varejo, antes de tentar a vida como advogado, Aristarco tinha o sonho de ser como um grande ídolo nacional: “Quando criança, a coisa que eu mais gostava de fazer era andar de bicicleta. Achava que ia ser o Ayrton Senna”, brinca. Quando não está comandando o Grupo Simões, o executivo faz caminhadas (três ou quatro vezes por semana). “Mas o que eu gosto de fazer de verdade é descansar. Consegui estruturar uma boa família, tenho quatro filhos”, conta. “Como eu trabalho muito durante a semana, nos finais de semana me dedico a atender o que os meus filhos querem. Se querem sair de lancha, saímos de lancha. Se querem ficar em casa, eu fico em casa. Abro mão de mim por causa da estrutura familiar.”

Aristarco é um homem que gosta de tranquilidade – principalmente quando escolhe os lugares em que vai passar as férias. “Não gosto de viajar para cidade grande, nunca gostei de ir para Nova York. Vou para cidades menores, que não são capitais. Quero conhecer direito uma região.” Cursou faculdade, mas avalia que a grande formação que teve foi colocando a mão na massa. “Eu era um bom aluno, mas sempre me espelhava nos profissionais que achava que eram referenciais para mim, que tinham bons valores. Ao longo da minha vida, tive muitos colegas de trabalho que me ajudaram a chegar aonde cheguei.”

Como todo bom executivo, Aristarco adora encarar desafios. Cita, como exemplos, o fato de estarem na região
Norte do país, de enfrentarem a crise econômica. “O mercado de varejo tem uma dinâmica própria”, diz. “O ponto de venda pode estar em uma região geograficamente isolada, mas ele está digitalmente incluído. Precisamos criar
condições de atender cada vez melhor.”

Atualmente o Grupo Simões possui sete empresas, com 3.500 funcionários. Apesar do momento não muito favorável do Brasil, Aristarco elenca alguns objetivos cumpridos nos últimos anos: “Conseguimos assegurar a rentabilidade dos negócios, garantir o nosso market share, fomos lucrativos. Lançamos produtos e, algo importante, passamos a envasar sucos.”

Sobre a crise pela qual passa o país, é realista. “Sempre vamos cair em coisas estruturais, como as reformas, que deveriam ter sido feitas há anos. Perdemos oportunidade. Agora acredito que temos condições de fazê-las, e elas serão fundamentais para sairmos dessa situação”, avalia.

Como ponto positivo, cita os protestos que ocorrem no país. “O brasileiro aceitava tudo passivamente. Hoje, isso está mudando. As pessoas se indignam com coisas como o aumento da tarifa do ônibus, com a segurança, com a saúde. A sociedade exige de todos nós uma participação mais efetiva e madura. Vejo um Brasil melhor.” (TN)

NORDESTE

FULVIUS TOMELIN
ALESAT COMBUSTÍVEIS

O presidente da empresa tem brevê e encarou situações em que o avião pegou fogo. “Nessa hora, o piloto só tem uma coisa a fazer: continuar voando”

Fulvius Tomelin, 39 anos, assumiu a presidência da distribuidora Alesat Combustíveis em agosto de 2018, depois da aquisição de 78% da empresa pela multinacional Glencore. Com 12 anos de empresa, ele vê uma dose de ironia na escolha do seu nome para o cargo. “Estive envolvido no processo de venda, no qual apresentamos tudo que se imaginava que a companhia poderia fazer, todos os resultados que justificavam o valor. Então, o pessoal falou: ‘Já que é isso tudo que ela dá, vai lá e entrega para a gente’.” O executivo passou de diretor financeiro a presidente e ganhou a responsabilidade de fazer valer o que se pagou na transação (especula-se que seria algo em torno R$ 1,7 bilhão). “Mas, brincadeiras à parte, argumentamos de forma honesta, transparente, embasada, mostrando quais eram os riscos. Isso gerou confiança.”

Com ou sem ironia, há desafios adiante. Alguns inerentes ao setor, outros específicos da Alesat, quarta maior distribuidora de combustíveis do país, com uma rede de cerca de 1.500 postos em 21 estados e no Distrito Federal. Criada em 1996, a mineira Ale se fundiu em 2006 com a potiguar Satélite Distribuidora de Petróleo – a sede jurídica ficou em Natal e a gestão, em Belo Horizonte (cidade natal de Tomelin, que hoje fica a maior parte do tempo em São Paulo). Em 2016, anunciou-se a compra da companhia pelo grupo Ultra, da rede Ipiranga, mas, em 2017, o Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) barrou o negócio. Em 2018, a multinacional suíça Glencore entrou na parada e adquiriu o controle da empresa brasileira.

Foram anos de muita negociação e pouco investimento. Algo que agora Tomelin tem a missão de reverter. “A gente tem o desafio de fazer uma companhia que estava crescendo 30, 40 postos por ano voltar a crescer em ritmo de 150, 200, 250 postos por ano.” Isso apesar de cortes de colaboradores e de despesas. E em um ambiente de negócios que Tomelin classifica como de muitas incertezas – de regulamentação, de suprimento, de política de preços.

Para atingir a meta de faturamento de R$ 15 bilhões em 2019 (contra os R$ 12,5 bilhões de 2018), ele aposta em estreitar o relacionamento com os revendedores da rede exclusiva Ale e também com os postos bandeira branca (os não associados a uma marca específica, que representam 18 mil dos aproximadamente 40 mil postos do país). Parte dessa estratégia é a criação de um aplicativo de vendas para atender os clientes com mais agilidade.

Houve também a retomada dos patrocínios esportivos, como forma de aumentar reconhecimento da marca – e assim a chance de o motorista parar nos postos em que ela é exibida. Além de atuar no futebol, com o Corinthians, optou-se por apoiar o esporte a motor: a marca está com os pilotos Rubinho Barrichello, na Stock Car, e Dudu Barrichello, filho de Rubinho, na USF2000. A escolha, segundo Tomelin, tem o objetivo de associar a Ale a um esporte que depende de um combustível de qualidade e alto rendimento. Além disso, o executivo é um apaixonado por velocidade: pelo menos uma vez por fim de semana, pilota sua moto Triumph Daytona ou seu avião monomotor Cirrus.

Formado em economia e administração de empresas, Tomelin tem brevê de piloto comercial e chegou a cogitar uma carreira na aviação. Conta que, em 2003, recusou o trabalho de copiloto em uma empresa de transporte de valores porque ganhou uma bolsa de mestrado na Universidade de Ohio. Optou por ir para os Estados Unidos, até porque soube que a universidade tinha uma boa pista e que por lá o aluguel de aeronaves era mais barato que no Brasil.

Hoje voar é hobby. Mas Tomelin vê semelhanças entre pilotar aeronaves e dirigir uma empresa. Da necessidade de planejamento e de lidar com limitações (pessoais, da máquina, da companhia, do ambiente) ao sangue-frio para enfrentar imprevistos e encontrar soluções. “Já estive em situações em que o avião pegou fogo, teve pane elétrica ou em que o motor começou a falhar. Nessa hora o piloto só tem uma coisa a fazer: continuar voando.” (MW)

NORDESTE

MARIO LUIZ LORENCATTO
USINA CORURIPE

Presidente da usina fundada em 1925, Lorencatto fala das inovações tecnológicas para moer 15 milhões de toneladas de cana por safra

Descendente de pai e mãe italianos de origem modesta e trabalhadora, Mario Luiz Lorencatto se orgulha de ter estudado em escolas públicas. “Meus pais trabalharam duro para manter a família. E eu tive a sorte de estudar em escolas públicas em um período em que elas eram muito boas.”

Lorencatto é presidente da Usina Coruripe, que é controlada pelo grupo Tércio Wanderley, com sede em Coruripe (AL). A usina foi fundada em 1925 e é a maior empresa do setor sucroalcooleiro do Norte/Nordeste e uma das dez maiores do Brasil. Com quatro unidades em Minas Gerais e uma em Alagoas, tem capacidade de moagem de 15 milhões de toneladas de cana-de-açúcar por safra, produz etanol e exporta energia elétrica.

“Quando jovem, meu pai era prestador de serviços de usinas e cresci ouvindo bastante sobre o setor”, conta Lorencatto, que nasceu em Campinas (SP) e, quando criança, adorava nadar nos rios da região, soltar pipa e jogar bola. “Sempre pensei em ter uma carreira na área executiva, trabalhando em grandes corporações. De 2006 a 2010, tive a minha primeira passagem pela gestão financeira de um grupo sucroenergético, e ali o meu interesse pelo setor cresceu bastante.”

Lorencatto formou-se em ciências econômicas na USP. Depois, fez MBA na Vanderbilt University e especialização em controladoria na London Business School. “Morei muitos anos nos EUA, na Europa e na Argentina. Tive excelentes professores, que não somente ensinaram o conteúdo acadêmico de cada matéria, mas também mostraram verdadeiras lições de vida em termos de carreira, estratégia, ética e cidadania.” Atualmente, ele lidera a equipe da Usina Coruripe em um período de transformação que “vai mantê-la entre as empresas relevantes do setor e aumentar sua importância em termos de emprego e de renda para as cidades em que atuamos”.

Um dos desafios é reposicionar a companhia estrategicamente durante este ciclo de baixa desse setor de commodities. A estrutura organizacional da companhia é relativamente simples, afirma Lorencatto. “Operamos tanto em Alagoas como em Minas Gerais e geramos quase 10 mil empregos. A Coruripe é o maior grupo econômico de Alagoas e a maior empresa sucroenergética de Minas Gerais. Na maioria das cidades em que atuamos, somos a principal fonte de emprego e de renda. Assim, nós sabemos da enorme responsabilidade social que temos em nosso negócio.”

No curto prazo, Lorencatto pretende maximizar a utilização da capacidade produtiva, reduzir custos e promover
uma alavancagem financeira. No longo prazo, espera uma maior flexibilização do seu mix de produção, modernização tecnológica e, consequentemente, fazer com que a Coruripe continue sendo uma das empresas líderes de seu setor.

As mudanças climáticas e a necessidade de reduzir a emissão de CO2 e o crescimento do interesse nos biocombustíveis faz com que o setor sucroenergético seja visto com interesse.

“Temos cinco usinas totalmente integradas e com alta capacidade e eficiência. Produzimos açúcar VHP e refinado, etanol anidro e hidratado, energia elétrica e vários outros subprodutos. Nos últimos anos, consolidamos um movimento de renovação dos nossos canaviais, fizemos importantes atualizações tecnológicas e reduções de custos que
não somente estão levando a empresa a conquistar níveis recordes de produção, mas também melhoria da rentabilidade e da capacidade de geração de caixa.”

Lorencatto faz uma ressalva em relação aos “preços pouco atraentes do açúcar em comparação à concorrência desleal de países asiáticos”, e cita ainda como obstáculos a serem superados a “complexidade do nosso marco regulatório e tributário, e a pouca disponibilidade de financiamentos viáveis para o setor agrícola no Brasil”.

Mas, mesmo em meio à crise econômica do Brasil, ele permanece otimista: “Tudo indica que a sociedade e as instituições do país estão muito mais engajadas em buscar soluções para resolvermos esses problemas estruturais e permitir que façamos avanços. Temos um potencial enorme”. (TN)

NORDESTE

PAULO ROBERTO EVANGELISTA
LARCO

Fundador da distribuidora de combustível em 2002, ele quer bater o faturamento de R$ 4 bilhões em 2019 e estar entre as cinco primeiras do país em 2020

Foi em um mercado gigante, igualmente dominado por gigantes, que Paulo Roberto Evangelista de Souza, 57 anos, decidiu investir em 2002, quando criou a distribuidora de combustível Larco. Era uma forma de diversificar os negócios da família, o Grupo Evangelista, que atua no setor de transportes na Bahia desde 1956. “A gente já tinha crescido muito na parte de ônibus urbano e metropolitano. Senti que assim daria para virar uma empresa nacional e ter um bom volume de faturamento”, diz. “Sempre quis um ramo em que eu pudesse me testar. E esse [o setor de combustíveis] me chamou a atenção por ser um mercado concentrado, difícil e ao mesmo tempo muito grande.”

Paulo apostou que havia espaço para mais distribuidoras. Agora disputa um lugar entre as dez maiores do país. “Estamos brigando entre o oitavo e o 11º lugares, apesar de sermos uma empresa regional. E aqui na Bahia estamos em 3º, com 15% de market share [atrás da Raízen — marca Shell — e da Petrobras].”

Com faturamento de R$ 3 bilhões em 2018, a Larco caminha, segundo Paulo, para fechar 2019 acima de R$ 4 bilhões. E o verbo é mesmo caminhar. “Sempre falo duas coisas para a equipe: não tem conversa fiada para quem sabe o que quer e é preciso ter tranquilidade, porque a natureza dá passo, não dá salto. Às vezes você está parado, mas as coisas estão acontecendo e você está no caminho certo.”

A Larco, porém, não está parada. Trabalha na construção de novas bases de abastecimento (cinco vão se somar às cinco já existentes) e se expande para além dos limites da Bahia. Hoje, a empresa está presente também em Sergipe, Maranhão, Paraíba, Pernambuco, Goiás, Minas Gerais, Mato Grosso e São Paulo. Com o crescimento da área de atuação, espera-se dobrar o volume de litros comercializados — em 2018, ele ficou em torno de 800 milhões de litros.

“É um mercado que não tem tanto player. Então, como a gente é sério as coisas acontecem com alguma facilidade”, diz Paulo, que ocupa o cargo de CEO na Larco. “Ela está se tornando uma empresa nacional.” Mas é uma facilidade relativa, porque o empresário também afirma que a pressão da concorrência influenciou a busca por espaço fora do estado. “As coisas estão mais difíceis aqui. O dumping das grandes cada dia aumenta. E a gente começa a ficar com um telhado muito grande para ser atingido.”

De acordo com Paulo, “é uma vida dura concorrer com as multinacionais”, mas é possível encontrar um nicho. Para conseguir sobreviver, e ainda crescer, ele diz ter duas vantagens. “Combinamos eficiência de logística e boa negociação. Como somos originários de ônibus, temos uma facilidade maior com logística de caminhão. Além disso, é importante fazer boas compras no momento certo.” Na visão dele, o histórico familiar nos negócios também ajuda. “Um dos pontos fortes da empresa é o meu nome e do meu pai. Nossas relações são de 30, 40 anos.”

Além de desenvolver uma rede própria e atender a postos de bandeira branca (que não são exclusivos de uma distribuidora), a Larco investe no atendimento de grandes consumidores, como multinacionais. “Os clientes precisam de mais opções. Se você consegue mostrar credibilidade, que vai ter abastecimento, eles abrem para negociação.”

Pensando em ampliar o conhecimento sobre a marca, a empresa está investindo em uma campanha publicitária e pela primeira vez vai veicular um comercial de TV. É um dos passos de um caminho pensado para levar a Larco a avançar algumas posições no ranking das maiores distribuidoras do Brasil. “Temos uma capacidade instalada grande, estamos prontos para crescer. Nosso plano é chegar ao quarto ou quinto lugar nacional até o fim de 2020.”(MW)

NORDESTE

VAN FERNANDES
GRUPO CARVALHO

Com mais de 30 anos de experiência no ramo de supermercados no Piauí, a empresária começa uma nova fase após reestruturação da sociedade

Um amigo falou de brincadeira, alguém da imprensa ouviu e pronto: o apelido Rainha dos Supermercados se espalhou por sites de notícias do Piauí. Van Fernandes, 54 anos, acha graça. Nada mau para quem começou trabalhando com o então marido, Reginaldo Carvalho, no balcão de um armazém de cerca de 400 m² no centro de Teresina, lá pelos idos de 1986. Era o início do grupo Carvalho, que faturou R$ 1,52 bilhão em 2018 — e que em junho de 2019 se dividiu entre grupo Vanguarda, sob o comando de Van, e grupo R Carvalho, administrado por Reginaldo.

Van ficou com 24 lojas (com as bandeiras “Carvalho Junior”, “Carvalho Mercadão” e “Carvalho Super”) e Reginaldo manteve 21 (todas chamadas “R Carvalho”). Na divisão, levou-se em conta o faturamento e o resultado operacional das unidades.

A reestruturação da sociedade foi planejada por dois anos — o casal já estava separado havia quatro. Todo esse período de preparação, compartilhada com funcionários, fornecedores e investidores, não evitou que a ansiedade pairasse até o último momento. “Depois de mais de 30 anos trabalhando de uma forma com uma pessoa, tivemos medo da travessia”, diz Van. “Hoje vejo como uma coisa benéfica para os dois lados. O maior desafio é a perda de habilidades, que vamos precisar desenvolver. Eu sou forte em gestão, administração, controle, em pensar estrategicamente; ele é em negociação, operação, execução.”

Segundo a empresária, o Comercial Carvalho passou de pequeno comércio para grupo empresarial em parte porque havia uma lacuna no ramo dos supermercados do Piauí e em parte porque soube se posicionar em momentos cruciais da economia do país (e trabalhar muito para crescer).

Talvez um marco tão importante quanto a primeira loja, aberta em um ponto alugado no centro de Teresina, tenha sido a segunda, em uma área nobre da zona leste da cidade. Construída em 1988, a segunda unidade inicialmente foi pensada como um depósito. Mas, com inflação nas alturas e preços mudando dia a dia, o galpão começou a atrair consumidores interessados em se abastecer de caixas de produtos como açúcar ou óleo. “Aproveitamos e começamos a vender com meia porta aberta”, lembra a empresária. “Depois fomos melhorando as prateleiras, o piso, colocando mesas de check-out… Esse virou um ponto de economia para a cidade e para o interior também. Até hoje continuamos com esse posicionamento de menor preço.”

Em 1991, a segunda loja estava aberta oficialmente ao público. Vieram muitas outras, praticamente ao ritmo de uma por ano. “Teve ano em que abrimos cinco lojas.” A rede se expandiu, mas se manteve regional: tem unidades na capital e no interior do Piauí e no Maranhão. De acordo com a empresária, produtos locais costumam receber atenção especial, e agora há inclusive uma sinalização para eles: placas com a frase “Compre aqui, é do Piauí”.

Nascida na cidade baiana de Ibitiara, na Chapada Diamantina, Van se mudou para Teresina aos 11 anos. Aos 18, conheceu Reginaldo, se casou e logo começou a trabalhar com ele — desde os 14, trabalhava na loja de fotografia de um irmão.

Voltou a estudar aos 32 anos, cursando administração de empresas, depois gestão empresarial e, então, um MBA em
marketing pela Fundação Getulio Vargas. E diz que procura conhecimento em tudo — nos livros que lê nos momentos
de lazer (o atual: “Rápido e Devagar: duas formas de pensar”, de Daniel Kahneman).

Na transição, encontrou motivação na música. “Tive que sair loja a loja mostrando aos meus colaboradores o propósito que eu tinha para eles e para a empresa, e uma música que eu sempre tocava para eles é aquela: ‘Vem, vamos embora…’ Pra Não Dizer que Não Falei das Flores, ou Caminhando, de Geraldo Vandré.”

Agora o plano é se dedicar à organização das lojas no novo grupo Vanguarda. “Vou trabalhar muito o treinamento técnico de colaboradores, a parte de estoque, para mantê-lo mínimo e assertivo, e a pesquisa de mercado, tudo com o intuito de organizar”, diz. “Depois de dois anos, vou pensar se estou pronta para partir para um crescimento orgânico. Fiquei com alguns terrenos que podem se transformar em unidades de negócios.” (MW)

CENTRO-OESTE

ANTONIO CHAVAGLIA
COMIGO

Há 33 anos, ele está à frente da Cooperativa dos Produtores Rurais do Sudoeste Goiano – R$ 4,4 bilhões de faturamento com 7.600 cooperados

Antonio Chavaglia rejeita o título de líder, mas suas palavras e decisões são seguidas há três décadas por produtores de 15 municípios do sudoeste goiano que mudaram suas vidas ao terem a produção de milho e soja inserida no mercado internacional. À frente da Comigo (Cooperativa Agroindustrial dos Produtores Rurais do Sudoeste Goiano) há 33 anos, o paulista de Aramina, aos 73 anos, recebeu o título honorífico de cidadão goiano em abril último, na Assembleia Legislativa de Goiás, por “ser uma pessoa de conduta ilibada com grandes serviços prestados à sociedade do estado”. Ele vive na região há 51 anos.

Em seu oitavo mandato como presidente, Antonio foi um dos fundadores da que hoje é considerada uma das cinco maiores cooperativas do país no ramo da agropecuária, criada há 44 anos e sediada em Rio Verde (GO). No ano passado, ela teve faturamento de R$ 4,4 bilhões (o maior dos últimos cinco anos); conta com 7.600 cooperados e emprega quase 4 mil trabalhadores diretos e indiretos. “O grande mérito de uma cooperativa é promover o bem-estar social, o poder de capacitar e inserir esses produtores no mercado: onde tem uma cooperativa, a renda per capita muda completamente em cinco anos”, avalia.

Antonio conta que a Comigo tem feito um trabalho com 40 jovens e 50 mulheres por ano para mostrar o que é o agronegócio e incentivar a sociedade familiar. “São mulheres que assumiram a propriedade rural depois que o marido morreu ou se separou e estão indo muito bem, produzindo grãos e pecuária. Queremos mostrar a importância da união familiar e da proteção que os cooperados têm ao se associar: a garantia de não serem explorados. Igualando o preço de quem vende 200 mil sacas de soja ou mil sacas, fazemos justiça social.”

As principais atividades da cooperativa são beneficiamento, industrialização e comercialização de produtos agropecuários; 60% provenientes da soja e do milho e 21% de insumos, além do recebimento, transporte, classificação e armazenagem, comercialização nos mercados interno e externo, lojas agropecuárias, produção de suplementos minerais e unidades armazenadoras. Hoje, os cooperados exportam farelo de soja e óleo bruto para Europa, enquanto o óleo refinado é vendido para o mercado interno.

O clima de incerteza no cenário político e econômico atual, entretanto, tem deixado o presidente um tanto apreensivo; e ele reconhece que será difícil fechar as contas com saldo positivo neste ano. Os custos de produção aumentaram mais de 30% e o preço da soja caiu mais de 10%. Chavaglia também aponta entraves como a redução de incentivos fiscais, fixação da tabela de preços de fretes, as distâncias até o porto de Santos e a falta de ferrovias para interligar o transporte para o escoamento dos grãos. “No Brasil, não temos nem seguro agrícola. Os produtores que estão em regiões mais distantes do porto estão sendo massacrados, sem renda, sem crédito e sem condições de trabalhar. As grandes empresas já anunciaram que vão diminuir o crédito para os produtores rurais em 50%. É um cenário bastante complexo e uma incerteza muito grande”, desabafa.

Ainda assim, desde o ano passado estão investindo R$ 350 milhões em construção de armazéns de soja, fábricas de ração, lojas agropecuárias, aumento de frota, unidades de produção de suplemento mineral, reestruturação de armazéns antigos e construção de quatro novos com capacidade para abrigar até 390 mil toneladas de milho e soja.

“Jamais serei um pessimista. Já vi muita coisa nesses anos todos, já atravessei muita turbulência, e meu desafio é manter os cooperados estimulados. Todo dia você aprende alguma cosia, mas morre sem saber nada.” (CB)

SUDESTE

ALAIR MARTINS DO NASCIMENTO
SISTEMA MARTINS

Investindo na tríade capacitação, logística e crédito, ele mudou o cenário do varejo no Brasil e transformou a vida de milhões de pessoas

Enquanto caminha na bicicleta ergométrica, Alair Martins escuta as “21 lições para o século XXI”, livro do israelense Yuval Harari. Aos 85 anos, o maior empresário do mercado atacadista-distribuidor do país (segundo a ABAD, Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores) ainda gosta de otimizar seu tempo e estar atento para se adaptar às mudanças do mundo. Foi seguindo a filosofia de seu pai – de melhorar a cada dia – que o comerciante de um pequeno armazém aberto em 1953, em Uberlândia (MG), soube detectar uma carência do mercado para revolucionar a distribuição de produtos ao varejo no Brasil. Tal percepção foi a semente do Sistema Martins, um conglomerado de empresas que reúne logística, capacitação e financiamento a pequenos e médios comerciantes, cujo faturamento, no ano passado, foi de quase R$ 5,5 bilhões.

Hoje, só a empresa de logística, a Martins Comércio e Serviços de Distribuição S.A., faz chegar aos mais longínquos rincões do Brasil mais de 27 mil itens de 300 categorias de produtos: materiais de construção, eletroeletrônicos, alimentícios, higiene e beleza, telecom, produtos de limpeza, veterinários, papelaria, informática, utensílios domésticos, descartáveis, ferramentas, entre outros. “Somos o único atacadista-distribuidor que cobre 100% do território nacional”, garante o empresário, há 65 anos na ativa.

Até 1964, o negócio era um misto de varejo e atacado – vendedores cobriam a região de Uberlândia; caminhoneiros abasteciam outros estados. Alair percebeu a oportunidade de atender pequenos e médios varejistas. Passou a comprar mercadorias em seu nome e a capilarizar a venda fracionada, inaugurando um modelo de negócio que possibilitou a entrega de pequenas quantidades de um produto ao pequeno comércio.

“Em 1972, tive que profissionalizar a empresa. Eu era muito centralizador; ou distribuía funções, ou adoecia. Resolvi compartilhar minha experiência com nossos colaboradores através da informática. Fomos um dos primeiros clientes da IBM”, relembra. Outra decisão importante para a evolução do negócio foi dar uma participação dos resultados aos funcionários. “Funcionou muito, porque receber elogio incentiva, mas nada é mais estimulante que participação nos lucros.”

Dezesseis anos depois, era a hora de capacitar os clientes para que se mantivessem competitivos. Nascia a Universidade Martins do Varejo, plataforma para o ensino de metodologias em gestão de negócios para diferentes segmentos. A empresa calcula que, até hoje, cerca de 550 mil pessoas tenham se formado no programa, presencial e online.

Há três anos o grupo lançou o inovador “Flix do Varejo”, plataforma online “que funciona como a Netflix”, segundo o fundador: dá acesso aos clientes para que assistam a séries de conteúdo técnico “em forma de temporadas”, sobre boas práticas, técnicas de venda, fluxo de caixa, estoque, divulgação de empregos e até uma rede social para assinantes.

Mas de que adianta ser capacitado e não ter crédito? Para oferecer financiamento e crédito ao pequeno e médio varejista, em 1990 o grupo Martins funda o banco Triângulo S.A., com as subdivisões da Tricard (cartões de crédito) e da Tribanco Corretora de Seguros.

O Sistema Martins (SIM) é composto ainda pela rede associativista Smart de supermercados, dois sites de e-commerce e o Instituto Alair Martins, criado para desenvolver o potencial empreendedor de jovens por meio de iniciativas culturais e socioambientais.

Avô de nove netos, pai de três filhos e marido de dona Wanda há 61 anos, Alair recebe cartas e e-mails emocionados de gente que teve a vida transformada por suas iniciativas. Já ganhou muitos prêmios e teve sua vida retratada no livro “A aposta na confiança e no relacionamento”. Seu sonho é que sua empresa seja centenária. “É preciso dar estrutura aos pequenos negócios, isso me realiza e o país cresce. Tenho prazer em ser útil, em compartilhar o conhecimento e ajudar as pessoas a progredirem.” (CB)

SUL

GUSTAVO WERNECK
GERDAU

Na empresa gaúcha desde 2004, e como CEO desde 2017, Werneck aposta na transformação digital e nos investimentos em inovação

Poucas empresas no Brasil têm uma história tão sólida e tradicional como a gaúcha Gerdau. Fundada em 1901 em Porto Alegre como a Fábrica de Pregos Pontas de Paris, a empresa foi uma das primeiras companhias privadas a abrir capital no Brasil, em 1947 – um ano depois da chegada da família Johannpeter ao comando da empresa. Em 1948, iniciaram a produção de aço em uma fábrica na capital do Rio Grande do Sul. Hoje, são 31 espalhadas pelo continente, o que torna a empresa a maior produtora da comodity nas Américas.

Werneck iniciou sua trajetória na multinacional em 2004. Formado em engenharia mecânica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), o executivo tem formação com pós-graduação em algumas das melhores universidades do mundo, como a Harvard Business School, nos Estados Unidos, e a London Business School, no Reino Unido.

Nestes 15 anos, ocupou cargos importantes da companhia, como diretor industrial da Gerdau Aços Especiais e diretor executivo da Gerdau Aços Brasil (GAB). Em dezembro de 2017, foi escolhido para comandar o conglomerado composto por Gerdau S.A., Metalúrgica Gerdau S.A. e Seiva S.A. – Florestas e Indústrias. Essa escolha marcou duas grandes mudanças para o conglomerado gaúcho, em janeiro de 2018: a transferência da sede para São Paulo e a saída dos Johannpeter da presidência, cadeira que ocupavam desde 1946.

A família gaúcha de origem alemã continua forte na empresa. Cláudio, André, Guilherme e Richard, terceira geração dos descendentes de Curt Johannpeter, chefiam hoje o conselho de administração. Dela também vem a fortuna dos irmãos Jorge, Germano, Klaus e Frederico, segunda geração a administrar a empresa, cuja fortuna somada está avaliada em R$ 2,51 bilhões.

Esse patrimônio se dá, claro, pela Gerdau. A siderúrgica é hoje uma das maiores produtoras de aço do mundo, com forte presença em 12 países e 31 unidades produtoras de aço espalhadas pelas Américas, com mais de 27 mil colaboradores. Em 2018, fechou seu faturamento em R$ 46,2 bilhões, R$ 9 bilhões a mais do que no ano passado.

Com capital aberto também nos Estados Unidos e presença do Chile ao Canadá, o processo de internacionalização, iniciado nos anos 1980, é responsável por mais da metade dessa receita e tem garantido os bons resultados da multinacional. No Brasil, as coisas não vão tão bem. Desde o início da crise econômica, em 2014, a construção civil tem apresentado PIB negativo, com o auge de -10 pontos percentuais em 2016. Em 2018, fechou em -2,5%, de acordo com a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC).

Como se virar neste cenário desfavorável? Investimento em inovação e o tradicional corte de gastos (ou “desinvestimento”, na palavra da moda). “Nos últimos anos, promovemos uma profunda transformação dos nossos negócios e da nossa cultura, além de uma enorme busca de eficiência dos nossos processos por meio de uma intensa estratégia de digitalização”, conta Werneck. “Concluímos, ainda, um bem-sucedido plano de desinvestimentos, cujo valor econômico somou cerca de R$ 7 bilhões e trouxe uma maior rentabilidade para todas as nossas operações.”

Mas não há só nuvens pretas. Werneck diz que o mercado de construção tem melhorado após anos tão conturbados e aposta nas mudanças implementadas pela gestão atual para uma retomada definitiva da economia no Brasil. “Esperamos uma aceleração desta recuperação após a aprovação das reformas da Previdência e tributária e das ações de estímulo à economia que estão sendo tomadas pelo governo”, avalia o executivo.

Como um bom administrador, Werneck sabe que não pode apenas esperar por uma posição do governo. Com um olho no Brasil e outro nos Estados Unidos, a empresa vai continuar a fazer sua parte. “Seguiremos com foco na nossa transformação digital, nos nossos investimentos em inovação e na valorização do espírito empreendedor dos nossos colaboradores”, garante o CEO. (LBT)

SUL

MÁRIO GAZIN
GRUPO GAZIN

Aos 17 anos, em 1966, ele convenceu o pai a dar seu jipe na compra de uma loja de móveis que ia fechar. Hoje o grupo fatura R$ 4,3 bi e tem 280 lojas

Na ponta da enxada desde criança, o pequeno Mário Gazin morria de medo de, sem querer, cortar um pé de milho – o erro custava uma surra homérica, de vara, dada pelo pai. Outra coisa que começou a incomodá-lo muito conforme crescia era o fato de ter que trabalhar cada vez mais, sem direito a comer um pedaço de frango suficiente para matar a fome. “Será que a vida inteira vai ser isso?”, refletia o menino nascido em Oscar Bressane (município do oeste paulista, hoje com 2.500 habitantes), de onde se mudou aos 4 anos. “Meu pai [Alfredo, de ascendência italiana] dizia que não gastava todo o dinheiro com mais comida porque tinha que guardar um pouco para o caso de ficarmos doentes. Então, ele decidiu que iríamos para o Paraná – eu me considero paranaense – porque em São Paulo tinha formiga saúva; no Paraná, não. Continuamos trabalhando com milho e café. Para meus irmãos menores não atrapalharem no serviço, meus pais cavavam um buraco na terra e deixavam eles ali, que não conseguiam sair. Infância, na roça, não é nada fácil. Nunca brinquei – mas já fiz arte. Também não estudei, só fiz a primeira série.”

O moleque sujo de terra vermelha, que comprou seu primeira Conga aos 8 anos (já morando na zona rural de Mandaguaçu, PR) com o dinheiro poupado de grãos de café que garimpava em pequenas erosões depois da chuva e vendia para o dono da terra, não podia sonhar que se transformaria no fundador do Grupo Gazin, em 1966. O faturamento do Gazin, em 2018, foi de R$ 4.299.475.182,75, fruto do comércio das 280 lojas em nove estados e da produção de colchões das sete fábricas próprias – operações tocadas por 8.189 funcionários.

“Lembro que trabalhava com meu pai na roça até sábado à tarde. No domingo de manhã, colhia manga e ia vender na beira da estrada. Quando não tinha manga, eu punha água numa talha, levava limão, açúcar e vendia limonada. A vida era essa”, conta Mário, hoje com 69 anos, vivendo em Douradina (PR), sede da Gazin. Ele atua como presidente do Conselho de Administração do grupo desde o início de 2014, quando passou a presidência para Osmar Della Valentina. Essa transição foi tensa e exigiu meses de preparação – ele tinha medo de morrer se diminuísse o ritmo de trabalho. “No dia 31 de dezembro de 2013, catei minhas coisas de cima da mesa e não voltei mais.”

O primeiro emprego urbano de Mário surgiu na cidade de Gaúcha (PR). Ele tinha 10 anos. “Meu pai conseguiu um trabalho de sapateiro para mim. Os donos davam um dinheiro para eu comer um sanduíche e uma soda na padaria – não gostavam que eu ficasse ali, enquanto tomavam chimarrão. Um dia perguntei para a dona da padaria se ela tinha uma vaga para eu trabalhar à noite. E tinha. Ajudante de padeiro. Comecei na mesma noite.” O tempo o aproximou do filho da dona da padaria, que tinha uma loja de móveis.

“A gente colocava oito máquinas de costura na calçada: quatro viradas de um lado, quatro de outro, e cada uma cuidava de um lado. Deixava também um rádio – que vendia muito naquela época – ao lado de cada máquina. A meta era fechar a loja à noite, só depois de vender tudo – e ele sempre acabava primeiro. Eu sofria com aquilo, ele falava que eu era fraco. No sábado, após fechar a loja, pegava a lambreta e percorria cidades onde ele tinha outras lojas para recolher o dinheiro. Voltava só no domingo. Até que chegou o dia que ele pediu para eu ir de caminhão para a loja de Douradina para recolher todos os móveis, porque ele ia fechar aquele ponto. Pensei alto: ‘Se eu tivesse dinheiro, comprava.’ O dono ouviu e respondeu: ‘Eu pego o jipe do seu pai’. Falei com o meu pai, e ele topou!”

A partir daí, começa uma história pautada por duas palavras que guiam as ações do grupo até hoje: confiança e metas. “Ninguém cresce sozinho. Você precisa confiar nas pessoas para realmente acreditarem no seu produto.” A expansão do grupo para outros estados começou em 1975, frente a uma adversidade: uma grave geada erradicou o café e muitos paranaenses foram em busca de novas terras no Mato Grosso. Em vez de lamentar ou fechar seu negócio, Mário foi atrás. “Tive medo de quebrar, mas era jovem. O jovem não pode ter medo de errar porque tem mais tempo de acertar.”

O fundador criou uma forma diferente de incentivar a equipe: além de bons prêmios, ele distribui para funcionários e fornecedores peças íntimas com as metas bordadas. Parece dar certo: o lucro líquido do grupo em 2018 foi de R$ 285 milhões. “O nosso diferencial é a animação; um jeito Gazin de ser.” (DG)

SUL

MARIO LANZNASTER
AURORA ALIMENTOS

Com 800 produtos no portfólio e exportando para 60 países, uma das maiores cooperativas do mundo tem Lanznaster na presidência desde 2007

Quando o assunto é cooperativismo no Brasil, é de se esperar que, em algum momento, o nome Aurora surja na conversa. Terceiro maior conglomerado industrial do setor de carnes do país, a cooperativa é uma das maiores do planeta, com receita bilionária e base produtiva para além das 65 mil famílias. À frente desse império está Mario Lanznaster, um dos principais nomes do cooperativismo brasileiro desde os anos 1980.

Formado em Agronomia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Lanznaster entrou para a agricultura no final dos anos 1970 com a criação de porcos. Em meados dos 1980, começou a produção de milho, feijão, soja e trigo.

Cooperativismo sempre foi o seu negócio: antes de assumir a presidência da Aurora, em 2007, foi o principal gestor da Cooperalfa (Cooperativa Agroindustrial Alfa), uma das maiores do país, por 12 anos. Hoje, acumula ainda a vice-presidência de Assuntos Estratégicos do Agronegócio da Fiesc (Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina).

A história da Aurora, por sua vez, remonta ao nome Coopercentral, o grupo fundado por dois agricultores de Chapecó, em 1969. O objetivo era desenvolver a região oeste de Santa Catarina e transformar o estado em grande produtor de proteínas animal e vegetal. Em 1973, o grupo comprou um frigorífico e começou com uma produção relevante de suinocultura. Assim surgiu a marca Aurora, chassi da cooperativa até hoje. Em 1988, entrou também para a área de
avicultura industrial e, em 2008, para a produção de lácteos.

Hoje, o grupo tem um portfólio de mais de 800 produtos – que vão desde itens básicos à base de carne, leite e vegetais, até refeições completas, como lasanhas e pizzas – exportados para mais de 60 países.

Lanznaster entrou no meio desse processo de completude da empresa. Mesmo experiente, o agricultor teve de enfrentar um cenário um pouco mais instável do que se esperava. Em 2007, o PIB brasileiro crescia a 6,1% e o consumo era a menina dos olhos da política pública. Até que, em 2013, veio a crise econômica, com dois anos de recessão, e a situação ficou mais delicada. Isso não impediu o sucessivo crescimento da empresa. Com 11 cooperativas agropecuárias filiadas, a Aurora processa, por dia, 1 milhão de aves e 20 mil suínos e produz 1,5 milhão de litros de leite em 15 plantas industriais. Em 2018, sua receita bruta atingiu R$ 9,1 bilhões. Por trás dessa progressão sólida há uma palavra essencial: tecnologia. “A permanente aquisição e transferência de tecnologia no campo e na indústria foi uma das estratégias vencedoras da Aurora”, afirma Lanznaster. “No campo, genética, nutrição, manejo e altíssimos padrões sanitários são nossas prioridades. Na indústria, o aperfeiçoamento dos sistemas e processos, a modernização de máquinas e equipamentos e os avanços em produtividade são nossas linhas.”

Mas o ingrediente secreto das empresas não está escondido em meio às máquinas. Como uma boa cooperativa, a Aurora se apoia no seu capital humano: são mais de 65 mil famílias de produtores rurais, 29 mil empregados diretos e mais de 10 mil empregados das cooperativas filiadas ao sistema. Ao todo, são mais de 100 mil famílias impactadas. “Atualmente, as agroindústrias de processamento de carnes são reconhecidas pelo emprego intensivo de recursos humanos e pela grande capacidade de gerar riquezas, irrigando a economia regional e elevando a qualidade de vida de milhares de municípios”, avalia o presidente.

Manter essa soma entre tecnologia e reconhecimento humano é o objetivo de Lanznaster para manter o crescimento sustentável. “[O desafio é sempre] manter os melhores padrões de qualidade em todas as etapas da produção, fazer com que o trinômio campo-indústria-mercado seja sinônimo de qualidade e atualidade”, afirma o agricultor. “O produto que colocamos todos os dias na mesa do consumidor precisa, também, acompanhar as mudanças e transformações da sociedade contemporânea: as famílias diminuíram e essa é uma realidade que precisa ser levada em conta na pesquisa e no desenvolvimento de novos produtos. Vamos perseverar essa linha de atualização tecnológica e sintonia com o mercado.”(LBT)