As empresas mais inovadoras do Brasil

BASF

Com o objetivo de criar a química de um futuro sustentável, a empresa investe não só em parceiros externos, mas em vários programas internos que fomentam a inovação

POR CLÁUDIA DE CASTRO LIMA

Um hall quadrado e repleto de espelhos, das paredes ao teto, anuncia: você chegou ao Onono. Inaugurado em março, o Centro de Experiências Científicas e Digitais, que funciona no nono andar do edifício onde se localiza o escritório central da Basf, em São Paulo, é um sucesso de público e crítica. A programação atesta. Lá acontecem, praticamente todos os dias, eventos que vão de rodas de conversa sobre educação na infância a palestras de investimento e workshops para entender o que é blockchain – todos abertos ao público. Não é só. Os laboratórios de aplicação de produtos de home care e limpeza institucional e de cuidados pessoais desenvolvem soluções personalizadas, além de realizar testes de performance. Equipado com tecnologia de ponta, o centro foi criado para conectar clientes, fornecedores, startups, colaboradores e universidades.

O Onono, em que a Basf investiu R$ 6 milhões, é apenas um dos diversos projetos inovadores da companhia. “Inovação é transformar ideias em resultados de impacto, utilizando uma forma diferente de realizar as coisas, mas guiados por um propósito”, afirma o presidente da Basf para a América do Sul, Manfredo Rübens. “No nosso caso, reflete no que fazemos e por que inovamos. Criamos química para um futuro sustentável, desenvolvendo soluções que atendam às necessidades de nossos clientes e da sociedade.”

Há uma década, praticamente toda a estrutura de pesquisa e inovação da Basf estava concentrada na Europa. “Na época, iniciou-se um processo de globalização para que, até 2020, até 50% da inovação fosse feita fora de lá. E vamos atingir isso”, afirma Rony Sato, head de inovação da empresa. O Brasil, em relação à estrutura, sedia dois centros globais de inovação, a Estação Experimental Agrícola e o Laboratório Global de Meio Ambiente e Segurança Alimentar, cujos estudos avaliam os resíduos de defensivos agrícolas. Além disso, a Suvinil, empresa da Basf, mantém laboratórios para análises de relacionamento com consumidores e desenvolvimento de tintas.

Mas de nada adianta ter estruturas se a inovação não estiver incorporada no cotidiano dos 4.200 colaboradores da empresa no país. “Na Basf, ela integra uma das oito competências-chave de nosso modelo de desenvolvimento, que é promover a inovação”, explica Rübens. “A cultura é fomentada por meio do estabelecimento de um ambiente propício, seja com treinamentos, seja com estrutura ou com nossos canais de ideação.”

Nos últimos anos, a companhia criou diversos programas para isso. “Passamos, por exemplo, a reconhecer não só o sucesso, mas também o esforço com o Lessons Learned”, conta Rony Sato. Nele, histórias de erros ou insucessos são compartilhadas. Outro exemplo é o Eureka, canal em que os colaboradores podem sugerir saídas mais práticas para desafios do dia a dia, pioneiríssimo: existe há incríveis 36 anos e, aqui no país, desde 2009. No ano passado, foram mais de 2 mil ideias. As sugestões que foram colocadas em prática renderam para a Basf 1,72 milhão de euros – quem faz a sugestão também é bonificado. “O Starting Ventures e o Circular Economy são programas para projetos de economia circular ou de impacto social”, diz o head de inovação. “Qualquer colaborador pode apresentar um projeto, formar equipe e receber um funding para execução ou escalonamento. São ministartups dentro da empresa.”

Em relação a parcerias com startups externas, o AgroStart acelera novatas que desenvolvam soluções para aumentar a eficiência e a produtividade dentro do segmento do agronegócio por meio de investimentos financeiros e mentoria. Já o Fora da Lata une a Suvinil e a aceleradora Liga Ventures para apoiar soluções inovadoras para o mercado de tintas. “Um aspecto fundamental para a cultura da inovação é fomentar um ecossistema dinâmico que promova a interação entre pessoas. Por isso, também contamos com parcerias com universidades, instituições, startups, poder público e, principalmente, com nossos clientes”, diz o presidente.

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN

Análise preditiva de dados e incubadora de startups são algumas das estratégias do hospital

POR CLÁUDIA DE CASTRO LIMA

Se, como disse o matemático britânico Clive Humby em 2006, “dados são o novo petróleo”, tudo leva a crer que a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein está investindo corretamente seus recursos. É em big data analytics que o hospital aposta boa parte de sua transformação digital. Ela está por trás, por exemplo, de um projeto que aperfeiçoou os processos de internação e gestão de leitos já em funcionamento na unidade do Morumbi, em São Paulo. “O sistema permite que, após 15 minutos do atendimento no pronto-socorro, já seja possível saber se o paciente vai ou não precisar de internação”, afirma Sidney Klajner, presidente da instituição. “Para isso, faz análise preditiva usando dados como faixa etária, queixas e exames pedidos, entre vários outros. Assim, é possível bloquear o leito adequado para aquela suspeita diagnóstica, além de uma experiência melhor para o paciente. A acurácia é de 89% e a capacidade de redução de espera na internação, de até uma hora e 20 minutos.”

Segundo Klajner, o departamento de pesquisa do Einstein já tem 20 anos, mas foi na gestão anterior, quando ele era vice-presidente, que a área foi dividida em pesquisa e inovação – esta, com diretoria própria. O setor de saúde é um dos mais impactados pela tecnologia. Ela vai cada vez mais substituir a mão de obra de profissionais da saúde, que é cara e escassa, em tarefas repetidas, tediosas e que exigem velocidade. “Por isso, quando falamos de inovação, falamos também de transformar culturalmente um grupo de profissionais que atendem a saúde. É preciso entender que aquelas tarefas que não agregam nem orgulham uma formação de dez anos devem ser feitas por uma tecnologia – e, assim, podermos nos dedicar ao que realmente faz diferença.” Atualmente, cerca de 2% a 3% da receita da instituição é destinada a P&D. Em 2018, foram R$ 36,5 milhões, entre recursos próprios e investimento externo.

A transformação digital tem influência em praticamente todas as atividades desenvolvidas no Einstein. A Central de Monitoramento Assistencial, ou CMOA, criada em 2018, também usa big data para acompanhar informações dos pacientes do hospital. Na sala de comando, os dados de quem está no PS, nas salas de cirurgia e nos quartos da internação são monitorados 24 horas por dia e comparados a algoritmos de padrões normais. Caso algum indicador fuja do parâmetro, as equipes do hospital recebem alertas. “Na sala, 150 indicadores de qualidade de segurança aparecem em painéis gráficos, além de imagens de câmeras”, conta o presidente do hospital. “Se algum paciente tiver atraso em sua medicação, por exemplo, a equipe é avisada imediatamente para corrigir esse erro.” Por causa do CMOA, cerca de 5.900 intervenções são feitas todos os meses.

Outro projeto que virou referência no Einstein é a incubadora Eretz.bio. Inaugurada em 2017, ela hoje conta com 30 startups na área da saúde. “O hospital se restringe ao seed money, que é o primeiro investimento”, afirma Sidney. Uma das startups incubadas é a Varstation, plataforma que analisa dados de sequenciamento genético. “Com ela, é possível entender, por exemplo, se um medicamento funciona para determinado padrão genético. Essa tecnologia já está sendo usada em países como Chile, Índia e Holanda.”

O Escala, uma ferramenta de planejamento e gerenciamento de escalas e plantões, também fomentado na Eretz, já está em uso em mais de 100 hospitais do país. Para projetos internos, o Einstein conta com o Laboratório de Inovação e o Centro de Inovação Tecnológica. O primeiro desenvolve produtos de base tecnológica e projetos de pesquisa em saúde. O segundo, soluções para diversas áreas.

Sidney afirma que a inovação é constantemente incentivada entre os colaboradores do hospital por meio de campanhas, hackatons, feiras e o Encontro Internacional de Empreendedorismo e Inovação em Saúde, considerado o maior do tipo no país e cuja terceira edição aconteceu em setembro. No evento, foi realizado o 8º Circuito Einstein de Startups, em que os empreendedores incubados pela Eretz.bio mostraram para o mercado suas soluções. De olho no exterior, no ano passado o hub de inovação do hospital assinou um acordo com a Plug and Play Cleveland Innovation Platform, principal aceleradora na área de saúde dos Estados Unidos.

“O que acabou acontecendo é que toda essa iniciativa culminou com uma transformação cultural interna”, analisa o presidente da instituição. “Independentemente de termos centro de big data com quase 50 profissionais, as próprias áreas de atuação já pensam em soluções de forma inovadora.”

LOFT

Plataforma de compra, reforma e venda de apartamentos, lançada em 2018, já recebeu duas rodadas de aportes, está avaliada em mais de R$ 1,5 bilhão e deve vender quase R$ 2 bilhões em 2019

POR MARIANA WEBER

Mate Pencz e Florian Hagenbuch queriam um problema. Grande. Já tinham fundado, desenvolvido e vendido uma gráfica online, a Printi. Avaliavam que era hora de evoluir como empreendedores. “Procurávamos um mercado com falta de transparência e de eficiência em que, com nosso skill set de combinar tecnologia com o mundo real, poderíamos criar bastante valor”, diz Mate. No mercado imobiliário, acharam o que buscavam. Surgia assim a Loft, uma plataforma digital que compra, reforma e vende apartamentos – e que, lançada em agosto de 2018 em São Paulo, já recebeu duas rodadas de aportes e está avaliada em mais de R$ 1,5 bilhão.

Um grande problema, na visão dos fundadores da startup, era a falta de referências para estabelecer o preço de um imóvel, o que gera insegurança e trava processos. Estava ali uma questão que eles poderiam tentar resolver com seu know-how em dados e finanças – ambos trabalharam no mercado financeiro nos EUA e na Europa antes de decidir empreender num mercado emergente e abrir a Printi no Brasil (Mate é húngaro, mas cresceu na Alemanha; Florian é alemão, mas já tinha vivido em São Paulo). O conhecimeinto sobreo setor imobiliário veio de outro sócio, João Vianna, que eles conheceram por meio da Endeavor.

Para melhorar o processo de avaliação dos imóveis, a Loft desenvolveu um mecanismo de precificação instantânea que começa com um mapeamento do bairro e leva em conta mais de cem variáveis: do pé-direito do imóvel ao recuo do prédio vizinho, passando pelo grau de arborização da rua. O objetivo é transformar em parâmetros objetivos, com diferentes pesos, aquilo que um comprador, de forma consciente ou não, costuma olhar. À medida que a empresa atua no mercado, esse banco de dados vai ficando mais robusto, enriquecido pelas informações das transações realizadas.

Mas havia muitas outras questões para aprimorar na experiência de troca de imóvel residencial. “Estamos tentando inovar em várias camadas”, comenta Mate. “Há a inovação em dados, com uma precificação em escala para comprar e vender centenas de apartamentos por mês. Há também muita inovação no lado operacional – hoje são mais de 250 apartamentos em reforma simultaneamente, em vários bairros, em dezenas de prédios; cerca de 100 dos 300 funcionários trabalham em operações, fora 2 mil funcionários indiretos. Estamos inovando ainda na experiência do consumidor, digitalizando e acelerando os processos.”

Para o vendedor, a empresa oferece facilidade na precificação, dinheiro à vista, conveniência de não ter que apresentar o apartamento para dezenas de interessados (a Loft de fato compra o apartamento e depois revende; não faz intermediação). Já o comprador se livra da dor de cabeça das obras no apartamento usado — que, em escala, são otimizadas. “Se ele fizesse uma reforma [por fora] com o padrão da Loft, pagaria mais. E tem o benefício de saber exatamente o que vai pagar e a data em que vai receber a chave.”

Corretores, inicialmente, não eram parte da equação. Agora são. “Tínhamos uma visão cética sobre o potencial de cooperação com imobiliárias e corretoras. Isso mudou totalmente. Hoje elas são um canal forte para otimizar a conversão.” Outra frente imprevista e hoje executada é a interação com bancos, para facilitar financiamentos.

Mais planejada é a entrada em novas praças, seguindo uma cartilha já esquematizada de como se apresentar na comunidade e estabelecer relacionamentos. “Muita gente de expansão na Loft é ex-Uber”, conta Mate. Até o fim do ano, a ideia é chegar a 18 bairros em São Paulo, depois fazer testes em outras cidades e países. O VGV (valor geral de vendas) de 2019 deve se aproximar de R$ 2 bilhões.

O crescimento é também de categorias de imóveis. “Começamos com apartamentos de 180 a 300 metros quadrados nos Jardins, porque acreditamos em foco e fomos treinando nesse bairro, nessa metragem, tanto a precificação quanto a reforma.” Hoje a Loft compra imóveis entre 40 a 350 metros quadrados. “Queremos cada vez mais democratizar. Ela não foi pensada para ser uma empresa de apartamentos para milionários.”

LOGGI

O francês Fabien Mendez percebeu o gargalo nas empresas brasileiras e inovou no setor de logística: planeja 5 milhões de entregas por dia em 2025

POR THIAGO NEY

Para uma empresa tão nova, a Loggi tem planos bem ambiciosos. Fundada em julho de 2013, a startup de logística consegue fazer, hoje, 100 mil entregas por dia. Até 2025, pretende ampliar essa capacidade para 5 milhões.

Para que o sonho se torne realidade, é essencial que a companhia continue inovando e apostando em novas e disruptivas tecnologias. “As inovações tecnológicas têm um papel importantíssimo e transformador no nosso negócio”, afirma Fabien Mendez, 33, cofundador e CEO da Loggi. “Se você consegue entender e fazer uso da tecnologia da maneira correta, é possível contornar muitas barreiras estruturais do Brasil, como a infraestrutura precária, a falta de segurança. É por causa de alguns avanços tecnológicos que conseguimos fazer entregas dez vezes mais rápidas do que as de anos atrás. Isso nos ajudou a contornar barreiras estruturais que o país ainda enfrenta.”

Nascido em 1986 em Le Brusc, cidadezinha próxima a Marselha, na região da Provence, sul da França, Mendez é um executivo com cultura internacional. Na adolescência, mudou-se com os pais para a Espanha. Fez faculdade de economia e finanças em Paris. Depois, mestrado. E, por meio de um intercâmbio com a Fundação Getulio Vargas (FGV), veio pela primeira vez ao Brasil em 2006. “Foi o meu primeiro contato com os brasileiros. E, de cara, adorei a energia das pessoas e me dei conta do enorme potencial que tinha este país.”

A carreira profissional de Mendez estava sendo construída no mercado financeiro. “Mas era o pior momento para alguém desenvolver uma carreira nesse mercado”, brinca ele, lembrando do crash econômico de 2008.

Em 2010, recebeu o convite de um banco francês para trabalhar no escritório de São Paulo. O Brasil sofreu menos com a crise do que muitos países europeus, e havia, à época, boa demanda para profissionais com seu perfil.

“Permaneci no mercado financeiro até me jogar no mundo do empreendedorismo digital, com a Loggi.” Mendez e os sócios tomaram a decisão de criar a startup devido aos problemas de logística do país. “Pela minha experiência aqui, notei que a logística era um indesejável gargalo para as empresas. Oportunidades estavam sendo perdidas. Esse gargalo é o maior fator pelo qual a penetração do varejo ainda é baixa no Brasil – pela falta de uma boa malha de entrega.” Solucionar problemas de logística, argumenta o executivo, é “resolver problemas de integração social”.

Mendez lembra que dezenas de milhões de brasileiros possuem cartões de crédito ou aparelhos celulares, mas muitos deles ainda não têm acesso a bens porque esses bens “simplesmente não são entregues para eles”. Para funcionar de forma ampla e eficiente, a Loggi teve, desde o seu nascimento, de se comportar como uma empresa inovadora.

“Logo no início, usávamos diversas ferramentas tecnológicas, de machine learning”, diz Mendez. “Quando começamos, lançamos nosso aplicativo, por onde já fazíamos o gerenciamento de frotas. Depois, vieram os primeiros centros logísticos, o que nos possibilitou otimizar o trabalho.”

Mendez gosta de citar o tripé que ajuda a fazer da Loggi uma companhia bem-sucedida: mobile; automação e robótica; e inteligência artificial. “Entramos com tudo no setor de inteligência artificial. Temos o controle de todos os dados relativos às nossas entregas. Com isso, criamos modelos de otimização, como o de rotas que diminuem o tempo de entregas e ajudam a evitar roubos.”

Amante de surfe e de kitesurfe (o primeiro, pratica nas praias do litoral norte de São Paulo; o segundo, quando viaja para o Nordeste), Mendez conta que a Loggi tem mil funcionários, além dos 25 mil parceiros autônomos, os entregadores. Ele não divulga o faturamento da empresa, mas diz que, em 2019, ele será 350% maior do que o do ano passado.

“Meus desafios? Ah, são vários. O grande desafio é aquele que me deixa sem dormir. No início, o que me preocupava era não quebrar. Os anos de 2014 e 2016 foram bem difíceis. Agora, é o desafio de criar o maior e melhor time de engenheiros de computação do Brasil.”

MARFRIG GLOBAL FOODS

Produtos inovadores – e que chegam ao mercado no timing certo. Essa é a estratégia da empresa para surpreender o consumidor e aumentar o valor agregado do que oferece ao mercado

POR CLÁUDIA DE CASTRO LIMA

Um hambúrguer vegetal com sabor animal. É essa fórmula que a Marfrig vem perseguindo nos últimos três anos – e que a empresa se orgulha de ter alcançado recentemente. O produto, desenvolvido em parceria com a americana Archer Daniels Midland Company, a ADM, uma das maiores processadoras agrícolas e fornecedoras de ingredientes alimentícios do mundo, por enquanto pode ser consumido apenas na rede Burger King, mas deve chegar ao varejo ainda este ano.

Desde 2016, a empresa estuda a tecnologia de produção e o mercado de produtos à base de proteína vegetal. Para a Marfrig, o lançamento do hambúrguer vegetal foi uma inovação radical no portfólio – a companhia sempre quis colocar no mercado um produto de base vegetal que proporcionasse ao consumidor uma experiência tão boa quanto aquela vivida por quem escolhe um produto de carne animal de alta qualidade. Após três anos, chegaram lá. E, com isso, conseguiram o que consideram mais importante para uma empresa de bens de consumo: dar a oportunidade para que o consumidor faça a sua escolha.

O hambúrguer “verde” é o primeiro produto da linha de carne vegetal. Mas já há outros dez aprovados, com a mesma base, esperando o momento que a empresa achar adequado para serem colocados à venda. A Marfrig tem ainda mais 70 produtos em desenvolvimento e estudos avançados para criar produtos similares às carnes de frango e de porco. “Consideramos inovação a percepção antecipada de tendências e o aprimoramento de processos que aumentem o nível de excelência operacional e de serviços da Marfrig”, afirma Eduardo Miron, CEO da Marfrig Global Foods. “No final do dia, a inovação deve gerar valor para a empresa e para seus stakeholders, sobretudo os clientes.”

A inovação, além de importante para adequar o portfólio da empresa às exigências do consumidor, é uma das ferramentas necessárias para trabalhar um valor que é essencial para a empresa: a sustentabilidade. Por meio de uma parceria com a Embrapa, a empresa deve lançar até o fim deste ano a primeira carne com o selo “Carne Carbono Zero”, produzida sob um rigoroso protocolo em propriedades que combinam pecuária, agricultura e floresta – uma tendência do agronegócio.

Há dez anos, a companhia foi uma das primeiras do setor a assumir publicamente o compromisso com o desmatamento zero para o bioma da Amazônia. A Marfrig tem também uma política rígida de compra de animais, que segue um protocolo que inclui sistema de geomonitoramento e georreferenciamento via satélite de uma ferramenta desenvolvida pela empresa Geoflorestas. E, em 2019, outro pioneirismo: a Marfrig foi a primeira empresa do setor de carnes a lançar os chamados Sustainable Transition Bonds, bônus vinculados à sustentabilidade. Serão investidos US$ 500 milhões exclusivamente no desenvolvimento de fornecedores que se adequem aos protocolos de compra da Marfrig.

Se os lançamentos de produtos inovadores vão muito bem, a Marfrig também está atenta aos serviços. Em 2018 começou a chamar a atenção de frequentadores atentos de grandes redes de supermercado, como o Extra, o Cantinho do Churrasco, espaço dedicado à exposição de produtos Marfrig. Em julho do ano passado, a empresa inaugurou, em Itupeva, interior de São Paulo, a Casa Montana, uma loja-conceito onde é possível encontrar todo o portfólio da marca e que também conta com uma área gourmet para receber convidados, com espaço para aulas, reuniões, confraternizações e degustações. E, em maio deste ano, o e-commerce da marca entrou no ar, vendendo produtos como carnes bovinas, pescados e cordeiro aos clientes varejistas e de food service da empresa.

A Marfrig acredita que sua missão é antecipar as expectativas do mercado – mas que isso só funciona se for feito de forma estratégica. Para a empresa, surpreender o mercado não significa oferecer, primeiro, o que o consumidor não quer. É oferecer, antes dos outros, algo que o consumidor realmente deseja ou precisa.

MRV

Empresa de 40 anos aposta na industrialização dos canteiros e em um novo conceito de moradia econômica. “O modelo de consumo de habitação vai mudar”, adianta o CEO Rafael Menin

POR MARIANA WEBER

Fundada há 40 anos e líder em construção residencial na América Latina, a MRV passa por uma transformação tecnológica que vai dos canteiros de obras à interação com os clientes. Também investe em novas frentes, como uma unidade de locação digital de imóveis. “Nosso objetivo é criar um novo estilo de moradia econômica no Brasil, com muita conveniência, modernidade e qualidade na relação entre cliente e empresa”, diz o CEO Rafael Menin. “Nos próximos anos, o Brasil vai precisar de mais residências, principalmente na base da pirâmide, que é onde atuamos. É um mercado crescente. Mas o modelo de consumo de habitação vai mudar.”

Segundo Rafael, a empresa precisa agir diferente porque a nova geração de clientes pensa diferente — em vários aspectos, entre eles o comprometimento com financiamentos de longo prazo. “A companhia tem que se preparar.” E tem se preparado, nos últimos dez anos, com mudanças que começaram da porta para dentro e, nos últimos dois anos, foram da porta para fora. “Não queremos ser ‘uberizados’. Se for para alguém modificar, ‘uberizar’ o setor, que sejamos nós.”

O primeiro grande investimento foi na industrialização dos canteiros. Muito do que antes era feito no local da construção, como as instalações hidráulicas e elétricas, passou a chegar pré-montado; paredes de concreto prontas substituíram os blocos empilhados na obra. “Com isso entregamos um produto melhor, mais durável, mais acessível. E nossos níveis de produtividade no canteiro melhoraram absurdamente”, diz Rafael. “A quantidade de operários necessários para fazer um apartamento hoje é metade de dez anos atrás.”

O momento atual é de investimento na experiência do usuário. Seja na digitalização de processos – da escolha do apartamento ao acompanhamento das obras –, seja na criação de um rol de serviços para uso do imóvel após a entrega (como um marketplace para mobiliar e equipar a casa). Há um ano, mais de 30 squads foram criados para trabalhar nessas soluções.

Hoje, grande parte dos lançamentos da MRV oferecidos pelo programa Minha Casa Minha Vida inclui, por exemplo, placas solares para geração de energia para o empreendimento. Também pode haver carros elétricos e bicicletas compartilhados, rede wi-fi nas áreas comuns, tomadas USB…

O Minha Casa Minha Vida corresponde a 90% das vendas da empresa. A ideia é seguir investindo nesse segmento e abrir novas frentes para ganhar flexibilidade. “Daqui em diante, o crescimento se dará mais na Luggo, que é nossa subsidiária de aluguel, e também no segmento de média renda logo acima do Minha Casa Minha Vida.” Outra linha é a da internacionalização: recentemente a MRV fez um aporte na americana AHS Residential, controlada pela família Menin – contestada por acionistas, a transação vai ser, segundo Rafael, remodelada junto com os sócios minoritários.

Na frente do aluguel, a Luggo foi pensada como uma startup digital que faz locação de imóveis em uma hora, sem fiador, e oferece um cardápio de “opcionais” como internet, mobília e serviço de limpeza. Até o fim de 2019, deve entregar quatro empreendimentos. “É um produto superinovador para a base da pirâmide”, explica Rafael. “Concorre um pouco com o que já fazemos, mas o mercado vai ditar o tamanho de cada solução. A MRV está sendo construída como uma plataforma de habitação.”

NATURA

“Em 2018, investimos R$ 188 milhões em inovação e lançamos 233 novos produtos. Nosso índice de inovação está em torno de 60%”, diz o head do setor na empresa

POR THIAGO NEY

Empresa que nasceu como uma pequena loja fundada em 1969 na rua Oscar Freire, região nobre de São Paulo, a Natura tornou-se uma gigante do mercado brasileiro de cosméticos. Em 2018, a receita líquida cresceu 9,9% em relação a 2017, saltando de R$ 7,7 bilhões para R$ 8,4 bilhões. Parte desse impulso deve-se à constante busca pela inovação.

“O mercado de higiene pessoal, cosméticos e fragrâncias é ávido por inovação, uma vez que são os novos produtos e serviços que geram tração nos canais de vendas e entregam o crescimento da companhia”, afirma Leonardo Garnica, gerente de inovação da companhia. “Em 2018, investimos R$ 188 milhões em inovação e lançamos 233 novos produtos. O nosso índice de inovação está em torno de 60%, que indica o percentual da receita advinda de produtos lançados nos últimos 24 meses.”

O foco em inovação na empresa começou há pelo menos 20 anos, quando ela passou a investir em grande número de projetos e a valorizar a pesquisa. Para a Natura, a inovação está ligada à “geração de impacto positivo”. Nesse sentido, a preocupação com o meio ambiente e com o desenvolvimento social é parte indissociável do processo.

Até pelo mercado em que atua, o ato de inovar tornou-se algo intrínseco aos valores da companhia. “Ser uma empresa capaz de lançar centenas de produtos todos os anos, balancear seu portfólio e entregar tudo isso na casa das pessoas, por si só, exige um ethos inovador, um senso coletivo de valor ancorado pela ação de criar e entregar ‘o novo’ todos os dias. Isso é poderoso”, afirma Garnica.

“Na Natura, atuamos em multicanais de venda, e o modelo de venda direta tem um peso extremamente grande em tudo o que fazemos. Esse modelo fornece uma dinâmica especial ao nosso dia a dia. Isso tem a ver com o processo de inovação. Em cadeia, representa uma enorme mobilização para as áreas de operações, logística, tecnologia digital e canais de relacionamento e vendas, além de todos os parceiros de inovação com quem colaboramos. São mais de 600 nos últimos cinco anos.”

O especialista aponta pelo menos duas mudanças importantes que estão ocorrendo no setor brasileiro de cosméticos recentemente. “Uma delas é relacionada ao interesse das pessoas em serem atendidas nas suas especificidades, em seus momentos únicos. Isso diz respeito a como as pessoas querem consumir, suas experiências com o produto ou serviço e, também, os benefícios tangíveis que obterão ao usá-los.”

A outra mudança, diz Garnica, tem a ver com sustentabilidade, com a preservação da natureza. “É a consciência em nível individual e coletivo dos impactos das nossas ações sobre a saúde e sobre o planeta. Os consumidores querem saber a origem dos ingredientes, se podem causar algum mal, como foram obtidos. Isso sempre existiu, mas tomou uma dimensão imperativa neste momento. O que é muito bom, porque nos une e nos habilita a criar produtos cada vez melhores.”

Desde a fundação da loja na rua Oscar Freire, a Natura afirma que sempre teve como objetivo o bem-estar de seus consumidores. O que se reflete em produtos dirigidos ao autocuidado. E ainda há muito por fazer. “Os cosméticos são ‘veículos’ para influenciarmos toda a nossa rede de relações, e queremos levar isso para todo o mundo. Temos marcas que falam do cuidado da floresta, do consumo consciente, do valor do vínculo entre pais, mães e seus filhos. Que tratam da beleza de verdade, livre de rótulos”, afirma Garnica.

“Da perspectiva da organização, queremos estar em mais lugares. Abrimos operação na Malásia em outubro, por exemplo. Estamos acelerando a inovação comercial e o nosso modelo de empreender, com uma maior integração entre as pessoas, a adoção de modelos ágeis. Tudo isso para sermos ainda mais relevantes em tudo o que fazemos.”

QUINTOANDAR

Empresa de 2013 recebe aporte de US$ 250 milhões em setembro; número de contratos assinados em 2019 multiplicou em cinco vezes o número de 2018

POR MARIANA WEBER

Um imóvel alugado em uma hora e meia é o recorde da plataforma digital QuintoAndar. Um caso excepcional, mas que ajuda a entender os objetivos da startup criada para otimizar o aluguel de casas e apartamentos – em outras palavras, melhorar uma experiência que os cofundadores André Penha e Gabriel Braga já tinham enfrentado pessoalmente e classificado como “lamentável”.

“O inquilino parece que está pedindo um favor para o proprietário ou para a imobiliária tradicional, a comprovação de renda é um negócio constrangedor, o fiador é um fardo para todos”, diz André, CTO (Chief Technology Officer) da companhia. “Pensamos em cada etapa desse processo para deixá-lo mais simples, mais seguro, mais rápido.” Em números: “Enquanto o tempo médio para alugar um imóvel em São Paulo é de 40 dias, no QuintoAndar é de quatro dias.”

Em setembro último, a empresa criada em 2013 recebeu um aporte de US$ 250 milhões em uma rodada de investimentos com SoftBank, Dragoneer, General Atlantic e Kaszek. Também multiplicou em cinco vezes o número de contratos assinados em 2019 em relação a 2018 — hoje são mais de 4.500 contratos fechados por mês. Em cada um deles, o QuintoAndar é remunerado por corretagem (100% do valor do primeiro aluguel) e taxa de administração (a partir do segundo mês, 6,9% para imóveis exclusivos e 8% para não exclusivos). Quando há parcerias com imobiliárias, a receita é dividida.

Pontos-chave para a agilidade são a transparência e a automação. Segue-se a lógica de que, quanto mais o potencial inquilino souber, menos tempo – dele, do proprietário e do corretor – será perdido com visitas infrutíferas. Boas fotos, tiradas por um profissional pago pelo QuintoAndar, e informações detalhadas sobre localização e preço ajudam a filtrar os imóveis que interessam.

“Contamos tudo, porque acreditamos que a transparência deixa o negócio mais simples para todo mundo”, diz André. “Quando aumenta a velocidade da decisão do inquilino, também melhora a liquidez.”

Mesmo as rotas dos corretores são otimizadas, dobrando a quantidade de propriedades a que eles conseguem comparecer por dia. “Isso porque temos um volume de imóveis que nenhuma outra empresa tem e usamos ciência de dados para fazer uma rota ótima num espaço geográfico restrito.”

Na hora de fechar negócio, a tecnologia também entra em campo. Negociação, troca de documentação e assinatura do contrato são feitas digitalmente. E uma análise de crédito rápida e detalhada diminui o risco para o QuintoAndar, já que, entre suas premissas, está a de que inquilinos não precisam apresentar fiador, caução ou contratar seguro-fiança, e proprietários têm garantia de receber em dia, mesmo se o inquilino atrasar o pagamento. “Nossos cientistas de dados são provavelmente alguns dos melhores do Brasil”, garante André. “Temos muita informação sobre cada potencial inquilino e colocamos em um pacote de software que avalia o risco. Frequentemente isso acontece em minutos, mas pedimos um dia útil porque, se o software diz ‘talvez’, uma pessoa se envolve no processo para avaliar os documentos.”

Segundo o CTO, contratação de mão de obra qualificada é um desafio crítico atualmente – até porque, presente em 25 cidades, a empresa tem planos de expansão nacional e internacional.

Cerca de 300 dos mil funcionários estão na área de tecnologia. Dividem-se em 30 equipes multidisciplinares, cada uma delas encarregada de resolver um problema específico e com autonomia para experimentar soluções. Por exemplo: se a questão é aumentar a porcentagem de apartamentos visitados que fecham contratos, pode-se tentar incluir vídeos nos anúncios, para diminuir o número de visitas e aumentar a eficiência de cada uma delas.

“A gente se apaixona sempre pelo problema, nunca pela solução”, diz André. “Assim, não nos importamos tanto em jogar uma solução fora e tentar outra, não nos importamos tanto com os padrões que já existem. Com essa mentalidade, a gente acaba criando soluções inovadoras.”

SUZANO

Com 35 mil colaboradores e dez fábricas, a Suzano é resultado da fusão de duas empresas que já tinham uma longa jornada de inovação

POR MARIANA WEBER

O ano de 2019 não começou como um ano qualquer. Depois de dez meses de preparação, a Suzano Papel e Celulose e a Fibria concluíram, em janeiro, a fusão que deu origem à Suzano S.A.

Líder mundial na fabricação de celulose de eucalipto, a nova empresa reúne 35 mil colaboradores diretos e indiretos, agrega dez fábricas (fora a joint operation Veracel) e exporta para mais de 80 países. Tem o desafio de fazer com que, juntas, as operações funcionem melhor do que separadas e se mantenham inovando nas áreas florestal e industrial.

“A Suzano está no início de uma jornada como empresa, mas as duas empresas anteriores já tinham uma longa jornada de inovação”, diz Fernando de Lellis Garcia Bertolucci, diretor executivo de Pesquisa e Desenvolvimento. “A grande mudança que a fusão propicia é unir as competências delas.”

Durante o ano de 2018, um time formado por profissionais da Suzano Papel e Celulose e da Fibria foi designado para coordenar a fusão e identificar possíveis sinergias — mais de 100 delas foram encontradas nos processos de silvicultura, colheita e logística. Em 2019, o esforço foi para intensificar a troca de informações sobre boas práticas entre as equipes vindas de ambas as companhias. A ideia era – e é – mapear o que cada companhia fazia de melhor e acelerar os processos.

Havia oportunidades nas áreas mais distintas. No melhoramento genético, por exemplo, a união das bases das duas empresas formou uma coleção de eucaliptos que é, segundo Fernando, provavelmente a maior fora da Austrália. Clones desenvolvidos pela antiga Fibria passaram a ser usados em terras da Suzano Papel e Celulose e vice-versa.

Outro exemplo de projeto impulsionado pela fusão está relacionado à lignina, molécula de árvores que hoje basicamente é usada para queima, mas que pode ter outros fins, como na confecção de borrachas e resinas. A Suzano Papel e Celulose estava em vias de começar uma planta comercial para lignina; já a Fibria estava mais à frente no desenvolvimento de aplicações de maior valor agregado para a molécula. Agora, as duas iniciativas andam juntas.

“A grande pergunta hoje é o que mais se pode fazer a partir da árvore”, diz Fernando. “A cultura de inovação tem sido incentivada dentro da organização por essa ideia de que podemos ir muito além daquilo que se faz hoje com papel, com celulose, com energia.”

Nessa linha de busca por novos produtos está a celulose microfibrilar, obtida a partir de um processo industrial de refino. Atualmente a Suzano apoia startups que trabalham em aplicações para o material — que podem ir de tintas a tecidos.

O desenvolvimento de soluções por times internos ou externos está entre as estratégias da companhia hoje – e startups estão envolvidas em outros processos, como a criação de novas embalagens e um sistema de manutenção preventiva nas fábricas.

“Existe uma frente de trabalho para localizar a inovação de forma que nossa liderança possa ter acesso a startups de maneira mais rápida e através delas resolver problemas com agilidade”, diz Alexandre Cezilla, head de Digital da Suzano. “Estamos criando um ecossistema global de relacionamento com startups.”

SYMBIOSIS

Plantio de florestas na Mata Atlântica espelha-se em experiências bem-sucedidas do Hemisfério Norte

POR MARIANA WEBER

Bruno Mariani enxergou na questão das mudanças climáticas um problema e uma oportunidade. Com duas décadas de experiência no mercado financeiro, começou a pesquisar soluções que poderiam virar negócio. Resolveu plantar árvores. Mais especificamente, reflorestar áreas degradadas com espécies da Mata Atlântica para retirada de madeira de alto valor comercial de forma sustentável. Surgiu assim, há 11 anos, a Symbiosis Investimentos, que neste momento está em fase de captação de recursos para expansão.

“Comecei a pensar como poderia inovar dentro do agronegócio”, conta Bruno, CEO da Symbiosis. “No Brasil, a gente tem um negócio florestal para papel e celulose supermoderno, líder mundial. Já na outra perna do negócio florestal, que é a produção de madeira para construção civil, interiores e móveis, a gente ainda estava no século 16, porque é tudo feito com extrativismo de floresta nativa.”

Estava ali a oportunidade. Segundo ele, um investimento de longo prazo, mas muito rentável (o equilíbrio do fluxo de caixa deve ser obtido no 20º ano). Havia exemplos bem-sucedidos em países do Hemisfério Norte, que tinham derrubado suas florestas naturais ainda no século 19 e começaram mais cedo o movimento de replantio e o desenvolvimento da ciência necessária para isso. “Temos as madeiras mais lindas do mundo, com todas as cores do espectro madeireiro, super-resistentes, duráveis, que poderiam ser produzidas com reflorestamento também.”

Um entrave era a falta de informações sobre cultivo de madeira nativa e o melhoramento das espécies. Encontrou dados em uma pesquisa da Vale – e acabou contratando parte da equipe de restauração florestal da empresa de mineração para formar o time da Symbiosis.

O passo inicial foi criar as árvores matrizes. Para isso, coletaram-se sementes em remanescentes da Mata Atlântica na Bahia, no Espírito Santo, em Minas Gerais e no Rio de Janeiro. Em 2010, começou o plantio em três fazendas de Porto Seguro. Além das áreas de produção, há áreas de reserva genética, onde são feitos experimentos de melhoramento das espécies.

Mogno, jacarandá, peroba e jequitibá estão entre as 22 espécies nativas plantadas em consórcio com cinco espécies exóticas. De crescimento mais rápido, estas últimas criam o microclima sombreado necessário para o desenvolvimento das árvores principais e produzem madeira mais rápido; no longo prazo, devem ser substituídas. Até porque o plano é não tirar todas as árvores de uma determinada área de uma só vez. Misturaram-se espécies de ciclos distintos para sempre se retirar algumas e manter outras.

Em 2020, está previsto o primeiro desbaste das árvores para venda de madeira. Também planejam comprar novas fazendas, expandindo a área de plantio de 690 hectares para 3 mil hectares. Para isso, a Symbiosis contratou auditorias para mostrar que seu modelo é economicamente atrativo – está em fase de captação de novos investidores (havia dez sócios inicialmente).

Além do retorno financeiro, há a questão de restauração do ecossistema. “Existe ainda a beleza do que a gente chama dos serviços ambientais”, diz Bruno, referindo-se aos efeitos do plantio florestal na fauna, na microbiologia do solo, na infiltração de água e no sequestro de carbono. “Tudo isso vem junto.”