Bilionário norte-americano faz fortuna com pechinchas

O vice-xerife chega cedo, assumindo sua posição antes das 9h da manhã. Ele permanece de pé em silêncio, com um uniforme escuro sob um colete à prova de balas, e espera enquanto beberica um copinho de café ralo. À medida que o tempo passa, fica evidente que ele não é muito necessário aqui, postado em uma grande loja envidraçada em frente a uma rodovia em Sterling, na Virgínia, ao lado do Aeroporto Internacional de Dulles, em Washington.

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Às vezes, quando é inaugurada uma Ollie’s Bargain Outlet, isso pode atrair uma grande multidão – especialmente se a Ollie’s incluir a visita de um astro da Nascar ou de um jogador famoso de beisebol –, e é necessário policiamento para ajudar a administrar a situação. Neste dia de inverno em março, por outro lado, todo mundo está comportado, já que não há nenhum piloto de corridas ou artilheiro à vista, e o policial fica a contemplar a gigantesca caixa de doces de marshmallow Peeps do tamanho de uma galinha (preço: US$ 0,99), prateleiras com conjuntos de panelas Farberware (US$ 39,99) e paletes com sacos de 4 litros de terra Earthgro para plantas (também US$ 0,99).

O CEO, presidente do Conselho de Administração, diretor-presidente e cofundador da Ollie’s é Mark Butler, um homem magro com um bigodão e cabelos grisalhos, quase brancos. Quando chega, por volta das 10h, ele é quase indistinguível de seus clientes. Butler, de 60 anos, esteve presente em todas as primeiras 104 inaugurações de lojas Ollie’s, mas está mais difícil participar hoje em dia, já que a Ollie’s abre quase 40 estabelecimentos por ano. “Parece bom”, diz ele a um grupo de auxiliares reunidos à sua volta. “O estacionamento está lotadíssimo.” Mas há algo errado. “Abaixe a música um pouco.” Pode-se ouvir claramente o grupo The Kinks no sistema de som da loja. “Que estação está sintonizada?” Logo as músicas ficam mais suaves e mais modernas. (“Coisas como o rádio me incomodam demais”, ele admite.)

Andando pela loja, Butler observa o que está sendo vendido. “Isto aqui é quente”, diz ele, examinando um suprimento minguante de fritadeiras a ar Chefman. E ele está satisfeito com os cobertores com pesos (edredons superpesados que impedem que a pessoa role na cama) perto da porta de entrada. “Isto é quente com três Qs. Não conseguimos manter em estoque, vão embora em poucas horas.

“Mas cadê a Joy Mangano?”, ele pergunta. Não, não era para a empresária que deu título ao filme Joy: O Nome do Sucesso (de 2015, estrelado por Jennifer Lawrence) estar na Ollie’s. A loja deve, no entanto, ter um suprimento completo de cabides da marca Mangano. Os produtos devem chegar mais para o fim da semana, explicam a ele. Butler suspeita que eles vão vender bem. “Os cabides… Quentes.”

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A Ollie’s é, muito provavelmente, a única empresa dos Estados Unidos cujas lojas físicas não estão apenas sobrevivendo, mas prosperando. Butler concentra-se exclusivamente no varejo tradicional e não vende nada on-line. Leia isso de novo: nada é vendido on-line. Não obstante, as vendas da Ollie’s dobraram em quatro anos. Ela movimenta mais de US$ 1 bilhão por ano em mercadorias de baixo preço em suas lojas grandes (cerca de 3 mil metros quadrados) e sem frescuras, como a de Sterling. Os lucros estão em alta, quase US$ 130 milhões.

A maioria dos outros varejistas parece estar seguindo na direção oposta. A internet agora responde por 10% das compras norte-americanas – ante menos de 4% uma década atrás –, e o comércio eletrônico atingiu US$ 130 bilhões no quarto trimestre de 2018, um aumento de 12% em relação a um ano antes. Enquanto isso, as empresas anunciaram o fechamento de 3.400 lojas no ano passado, com planos de fechar um recorde de 14 milhões de metros quadrados de estabelecimentos. Esses números vão disparar em 2019: os varejistas anunciaram 4.300 fechamentos de lojas apenas nas nove primeiras semanas do ano.

A Ollie’s é exceção. Não só está abrindo novas unidades, como sua ação está bombando. Mesmo após uma recente liquidação, suas ações quintuplicaram de valor desde o IPO, em 2015. Isso supera com folga o desempenho do restante do varejo, até mesmo da ambiciosa Amazon (alta de quase 290%). As ações da Ollie’s agora são negociadas a 34 vezes os lucros. Ninguém se beneficiou mais da valorização dessas ações que o próprio Butler, que tem uma fortuna calculada em US$ 1 bilhão, quase toda proveniente de sua participação de cerca de 15% na empresa. “Muitos dos telefonemas que recebi [dos clientes] este ano foram do tipo: ‘Como é que eu deixei passar a Ollie’s?’”, diz Judah Frommer, analista do Credit Suisse.

Contudo, será necessário esperar para falarmos sobre o sucesso, porque agora mesmo Butler precisa receber um telefonema sobre pisos. “Desculpe, um dos meus compradores precisa de mim”, diz ele, acomodando-se em um conjunto de móveis de jardim. A Ollie’s compra a maior parte de seus produtos em pontas de estoque, ou seja, quando um fabricante tem estoque em excesso de um produto que um varejista tradicional, como a Target ou o Walmart, não quer mais, e o vende barato para a Ollie’s. A Ollie’s tem como meta uma margem bruta de 40% e, contanto que possa gerar lucro, não é muito exigente com relação àquilo que vende. Um dos funcionários de compras de Butler aparece com uma dica sobre um novo suprimento de ladrilhos. “Cola ou argamassa?”, indaga Butler. Ele arqueia as sobrancelhas. Os ladrilhos são difíceis de instalar, voltados mais a empreiteiros ou a clientes da Home Depot do que ao freguês da Ollie’s, que costuma ser de classe média baixa ou mais pobre e provavelmente não tem tempo nem dinheiro para se tornar um entusiasta das reformas domésticas. Além disso, Butler não tem certeza do preço que colocaria nos ladrilhos. Ele dá ao funcionário o nome de alguém que conheceu “em um jantar em Hong Kong” e que pode aconselhar se eles devem pegar os ladrilhos.

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Já faz 36 anos que Butler deixou de cursar faculdade para abrir a empresa em Harrisburg, na Pensilvânia, com três cofundadores muito mais velhos, entre os quais o epônimo Ollie Rosenberg. Mesmo assim, Butler, o único fundador vivo, não perdeu nem um pouco de seu entusiasmo por gerir os mínimos detalhes de sua empresa. “Estamos trabalhando em um grande negócio com a Sharper Image”, conta ele. “A embalagem está mudando”, então a Sharper Image ficará motivada a se desfazer do estoque que resta com a embalagem antiga. Butler recita o que ele prevê. “Drones, carrinhos de controle remoto, fones de ouvido, eletrônicos de Natal”, diz ele, emanando empolgação natalina. Um cliente encosta no caixa com um carrinho de compras repleto de brinquedos. Butler vai até lá. A compra inclui vários conjuntos Call of Duty da Mega Construx, uma concorrente da Lego. “Agora que eu sei que tenho um item quente, vou ligar para o meu comprador.” Ele liga e dá uma instrução clara: “Veja se conseguimos mais”

Daqui a alguns meses, a Ollie’s abrirá outra loja mais ao norte, em Olean, no estado de Nova York, cidadezinha situada na extremidade leste do Cinturão da Ferrugem. Olean é um local ideal para a Ollie’s. Fica a mais de uma hora de carro da metrópole mais próxima, Buffalo. A renda mediana é de cerca de US$ 40 mil, 34% abaixo da média nacional. Há uma escola pública de ensino médio e uma escola de ensino fundamental; o prefeito é um ex-policial. A nova Ollie’s ficará em um antigo Kmart, a cinco minutos de carro de um Walmart ainda em funcionamento e em frente ao estacionamento do Aldi, um supermercado de descontos. O mais importante é que “todo mundo conhece a rua onde ela está”, diz Butler. E é verdade: a West State Street é a via mais movimentada da comunidade. “Estamos vendendo um produto por um preço que vai fazer as pessoas viajarem para chegar até ele.”

A Ollie’s diz que seus preços têm “descontos de até 70%” em relação ao que os clientes podem pagar em outro lugar. Ou, nas palavras de Butler, uma “relação custo-benefício enorme”. Brad Thomas, um analista da KeyBanc, pôs à prova essas alegações recentemente, comparando os preços de 32 itens entre a Ollie’s e a Amazon. Ele descobriu que um item, o livro The Beloved Christmas Quilt, estava mais de 70% mais barato. Oito itens estavam com 60% a 67% de desconto, e a Ollie’s era 42% mais barata, em média. Em outra saída de compras, Thomas levou o filho de 4 anos à Ollie’s, prometendo ao garoto qualquer produto que ele quisesse se ele se comportasse enquanto o pai fazia pesquisa na loja. Eles saíram de lá com uma mala infantil de Star Wars, com Stormtroopers e o “personagem que se parece com Darth Vader” dos filmes mais recentes. “Foi uma pechincha. Acho que a mala custou US$ 12”, diz Thomas. “Ele ainda adora essa mala.”

A Ollie’s não poderia existir sem as grandes marcas, como Star Wars. Ou Wrangler, Fruit of the Loom e Philips, para citar apenas algumas de um encarte recente – ainda hoje, a rede anuncia praticamente só em encartes em jornais, distribuindo 30 milhões deles 21 vezes por ano.

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Toda loja Ollie’s costuma vender os mesmos tipos de produtos: artigos domésticos, móveis, comida, livros, brinquedos e eletrônicos. Afora estes, não dá para saber com certeza o que cada loja terá. “Podemos ter uma oferta de uma coletânea de Garth Brooks com cinco CDs numa semana e uma do fertilizante para gramado Scotts na semana seguinte. É qualquer coisa que a gente venha a conseguir.” Fazer compras lá sempre foi “uma caça às pechinchas, uma caça ao tesouro”, diz Butler. “Esse é o fator de diferenciação que menciono para todos os investidores: é praticamente impossível reproduzir on-line a minha experiência de compra.” Além do mais, os fabricantes nunca estiveram muito dispostos a vender suas pontas de estoque na internet. “Muitos fornecedores”, diz Thomas, “prefeririam que isso não fosse anunciado em toda a web”, afastando os clientes dos produtos a preço cheio.

Uma Ollie’s média gera cerca de US$ 1.400 em vendas por metro quadrado, menos do que os níveis da Target (aproximadamente US$ 3.230), do Walmart (US$ 4.630) e até mesmo das lojas de 1 dólar (US$ 2.150). Esses números respaldam a ideia de que a Ollie’s é, de fato, menos cara. No entanto, a Ollie’s é mais lucrativa. Sua margem operacional supera 13%, batendo Walmart (4,1%), Target (6,0%) e Dollar General (8,6%). Esses varejistas querem manter os mesmos itens em estoque, aceitando margens mais magras como compensação por essa uniformidade. A Ollie’s, por outro lado, abraça a ausência de uniformidade – e as margens mais altas que a acompanham. Ela repassa produtos com margens menores porque seus fregueses sabem que não devem esperar o mesmo creme dental da Colgate todas as vezes e que a Ollie’s vai se render tanto à sazonalidade quanto o Walmart.

É por isso que, alguns dias antes do Dia dos Namorados nos EUA (14 de fevereiro), Butler, vestido confortavelmente com um cardigã grande demais e camisa branca, está passando por fileiras de doces de Halloween enquanto percorre seu estabelecimento em Harrisburg. “Totalmente de acordo com a data, nada de errado com isso”, diz ele, examinando os pacotes de chocolates. “Talvez tenham fantasmas e tudo mais.” Os personagens em estilo de desenho animado nos pacotes de M&M olham de volta simulando gritos de Jamie Lee Curtis. “Os fantasmas não me incomodam”, diz ele, acrescentando uma explicação: “Boa margem bruta”.

A 30 minutos de Harrisburg fica uma pequena faixa de terra no meio do rio Susquehanna. São cerca de 190 hectares, um lugar diminuto e desproporcionalmente famigerado. Por volta das 4h da manhã de 28 de março de 1979, uma válvula de alívio na usina nuclear de Three Mile Island sofreu uma avaria, causando uma fusão parcial do núcleo. As autoridades acabaram contendo a catástrofe sem consequências para a saúde do público ou dos trabalhadores da usina, mas o incidente aterrorizou os Estados Unidos e encerrou o caso de amor do país com a energia nuclear.

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Além disso, foi um balde de água fria nos projetos imobiliários da região – más notícias para o jovem Mark Butler, que era gerente de uma pequena rede de lojas de madeira pertencente a um homem local chamado Mort Bernstein. Ninguém queria construir “ao lado de um reator nuclear que quase explodiu”, lembra Butler. A economia dos EUA em sentido mais amplo também não ajudava. No início dos anos 80, o país passava por sua pior recessão econômica desde a Grande Depressão. Por volta de 1981, Bernstein fechou as lojas.

Quando trabalhava para Bernstein, Butler conheceu Harry Coverman, cuja empresa de materiais de construção também havia quebrado. Quem sabe os três não poderiam fazer negócios juntos? Bernstein, natural de Boston, sabia de uma bem-sucedida loja de pontas de estoque em Massachusetts chamada Building #19. Os três imaginaram que poderiam roubar o modelo – inclusive as lojas em estilo de depósito – e reproduzi-lo no centro da Pensilvânia. O problema era que nenhum deles tinha dinheiro.

Bernstein sugeriu trazer Ollie Rosenberg, um investidor local em imóveis comerciais. No fim, Rosenberg viria a dar diversas contribuições. Ele conseguiu um empréstimo de US$ 300 mil (cerca de US$ 780 mil em valores atuais) com o Cumberland County National Bank e também daria seu nome e aparência à nova empresa. Ele se parecia muito com Albert Einstein, e uma caricatura de Rosenberg tornou-se o logotipo da empresa. Em julho de 1982, a primeira Ollie’s foi inaugurada em Mechanicsburg. Uma segunda loja veio em outubro, em Harrisburg, e uma terceira em York, três anos depois.

Na época em que a Ollie’s estava extrapolando a Pensilvânia e entrando em Maryland, Coverman morreu em 1993, aos 74 anos, e Rosenberg em 1996, aos 75. Bernstein, então já perto dos 70 anos, era quem estava ditando o ritmo na Ollie’s e, tendo já vivido sua cota de fracassos nos negócios, não via motivos para arriscar muito com uma expansão excessiva. “Ele queria ter certeza de que estava crescendo de forma adequada e lenta”, conta Butler. Mais diretamente, “ele não estava em um momento da vida em que quisesse correr riscos”.

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Mas Butler queria. E teve essa oportunidade quando Bernstein, sofrendo de problemas cardíacos e câncer, entregou-lhe o cargo de CEO em 2003 e buscou uma maneira de sair da sociedade. Naquele ano, a Dollar Tree e a SKM, uma pequena empresa de participações privadas de Stamford, Connecticut, adquiriram 70% da Ollie’s, dando a ela uma avaliação de US$ 65 milhões. “Estávamos procurando situações em que pudéssemos triplicar nosso dinheiro”, diz David Oddi, sócio da SKM na época.

“Achamos que, com 27 lojas em vários estados, o Mark já havia demonstrado que o conceito agradava aos consumidores de muitos mercados.”

Butler faria mais do que triplicar o dinheiro da SKM. A fim de expandir a Ollie’s, ele contratou um diretor de operações e um diretor financeiro para ajudarem a administrar o crescimento. “Em geral, só ele e Mort faziam tudo”, diz John Swygert, que foi o primeiro diretor financeiro e hoje é diretor de operações. “Eles montavam todas as peças do quebra-cabeça.” Algumas partes importantes precisavam muito ser modernizadas. As etiquetas de preço, por exemplo, tinham apenas o preço do item – não havia um código de barras que permitisse que a Ollie’s acompanhasse as vendas.

O fluxo de caixa não era uma preocupação. Todas as lojas Ollie’s atingiram o lucro dentro de um ano a partir da inauguração. Sob o comando de Bernstein, que morreu em 2004, o dinheiro era, em grande medida, retirado da empresa como remuneração para ele e Butler, em vez de ser reinvestido no negócio. Butler inverteu isso e logo estava aumentando o número de lojas em 15% ou mais por ano, inclusive durante a Grande Recessão. (“O Mark tem um ditado que diz que todo mundo adora uma pechincha”, comenta Swygert. “Mas, durante a recessão, todo mundo precisava de uma pechincha.”) Quando, em 2012, a SKM vendeu sua participação a outra empresa de participações privadas, a CCMP, sediada em Nova York, o acordo deu à Ollie’s uma avaliação de US$ 700 milhões.

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Três anos depois, com quase 200 lojas e receita de US$ 640 milhões, a Ollie’s abriu o capital. Ela terminou sua primeira semana de negociações com uma capitalização de mercado de US$ 1,2 bilhão. Em pouco mais de dez anos, tinha se valorizado cerca de 18 vezes.

Devido, em parte, a suas atribuições como CEO de uma empresa de capital aberto, Butler passa cada vez mais tempo em Nova York. Ele gosta de pegar o trem da Amtrak de Harrisburg à Filadélfia e até a estação Penn, em Manhattan, e de lá prefere seguir de metrô. “Eu só pego a linha C ou a E” até o SoHo, onde ele mantém um apartamento.

Butler gosta de teatro e investiu em espetáculos da Broadway, como o musical A Família Addams. Há não muito tempo, ele assistiu e gostou de King Kong. (“É uma tragédia. É uma história de amor.”) Também viu recentemente The Boys in the Band (“A primeira metade é ótima, mas desacelera na segunda”), remontagem de uma peça que foi marcante quando estreou, em 1968, por seu retrato sincero de homens gays, e Dear Evan Hansen (“Um pouco sombria para mim”), um musical de sucesso que aborda a ansiedade e o suicídio na adolescência.

O principal interesse de Butler fora da Ollie’s, contudo, são os esportes. Ele joga golfe com handicap 16. (“Sou melhor em beber cerveja.”) Preside a fundação criada por Cal Ripken, membro do Hall da Fama do Beisebol, que constrói instalações esportivas para crianças de áreas carentes. Ele e Ripken são amigos. “Se você precisar de uma resposta, basta olhar para o Mark e dizer: ‘Mark, o que é aquilo ali?’ ‘Quanto custa?’ E ele sabe”, diz Ripken. Desde 2015, Butler também detém a participação majoritária no time de beisebol Harrisburg Senators, afiliado do Washington Nationals.

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Os Senators cumprem uma função dupla e útil. “Tem sido ótimo para os meus negócios”, diz Butler. “Se estou discutindo com um cara por causa de um quarto de dólar” – isto é, 25 centavos a mais, por produto, do que Butler quer pagar –, “quando descobre que sou o dono do time, o cara só quer falar de beisebol.”

Butler está sempre pensando na Ollie’s, e ele quer esclarecer esse ponto. “Vou contar como funciona a minha personalidade”, diz ele, a voz mudando para um tom agudo. “Não preciso da minha foto na Forbes… Não estou fazendo isto para obter reconhecimento pessoal. Estou fazendo isto na esperança de que um fabricante esteja lendo isto e queira fechar um negócio comigo. Espero que não publique isto, mas estou sendo sincero com você. Não preciso do reconhecimento. Sei que é uma ótima matéria, mas preciso ser capaz de transformá-la em algo nos negócios.”

Reportagem publicada na edição 68, lançada em junho de 2019

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