Governança familiar tem muitos desafios
Trabalhando com famílias empresárias há tantos anos, tive a oportunidade de acompanhar o início da construção de uma governança; conhecer famílias com mais de 100 anos e que ainda controlam seus negócios e muitas configurações de governança. Nos eventos de Family Business, sempre achei relevante entender quais foram os desafios dos grandes empresários para a construção de seus impérios.
Vou chamar tais desafios de enganos mais para deixar claro que podem e devem ser corrigidos. Nesta coluna, trago dois enganos significativos; na próxima edição, exploro como atuar com eles.
Leia mais: A família está pronta para a governança?
O primeiro engano é considerar que o tempo dos negócios é o mesmo do da família empresária. O negócio tem um ritmo e um senso de urgência. Se é um varejo, não fechar uma negociação pode deixar uma loja sem produtos. Se é uma indústria, o atraso de uma decisão da compra de matéria-prima pode gerar falhas na produção e rupturas de estoque.
Para uma família, não tomar a decisão, 99% das vezes não têm nenhum impacto imediato. Decidir quem pode trabalhar nos negócios ou como distribuir os cargos e responsabilidades na governança são debates que levam sempre em consideração o impacto de longo prazo. Por exemplo: se eu assumir essa premissa hoje, quando temos apenas três herdeiros, como será aplicável quando tivermos a próxima geração com 8, 12, 20 membros?
Então, não existe a mesma pressa para uma decisão e, por outro lado, existe a necessidade em avaliar todas as possibilidades com calma e envolvimento da maioria dos membros familiares e acionistas. Não existe uma data limite para a decisão, mesmo que existam familiares pleiteando uma vaga. A decisão deve levar em consideração a visão de futuro que a família quer assumir – uma decisão é sempre uma mensagem muito poderosa.
Isso nos leva ao segundo engano comum: quantos membros devem estar envolvidos na implantação da governança? Obviamente, um número reduzido de envolvidos é sempre mais fácil.
Então, é muito comum que as consultorias que são contratadas para a implementação da Governança Familiar criem um GT (Grupo de Trabalho). Este grupo vai ser capacitado com conceitos e fundamentos, vai pensar em alternativas, conhecer outras famílias e referências de governança, vai construir sua base de princípios da família na qual irá apoiar as premissas da governança e, assim, construir os primeiros passos da implementação.
O GT é apenas um extrato da família. Um engano muito comum é considerar que o trabalho feito por tal grupo será 100% implementado sem redirecionamentos e concessões, algumas vezes mudanças até de premissas assumidas. Logo, se o ritmo é diferente, a necessidade de envolvimento também é no caminho oposto. Em uma empresa, o ritmo é normalmente acelerado; já o da família, nem sempre.
Agora, falando de delegação e autoridade, se em uma empresa encontramos um COMEX (Comitê Executivo), ou uma DIREX (Diretoria Executiva), ou qualquer nomenclatura definindo que existe um pequeno grupo de pessoas com autoridade para tomar as decisões, em uma família, este poder é repactuado o tempo todo.
Flávia Camanho é Conselheira, mentora e coach. Especialista em desenvolvimento humano e governança familiar, fundadora do Flux Institute e professora convidada do IBGC para programas de governança e Next G.
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.
Coluna publicada na edição 98, de junho de 2022.
