Falta de profissionais de TI derruba lucros com transformação digital

Com a transformação digital no topo da agenda das lideranças corporativas nos últimos anos, consolidou-se uma confiança entre os executivos no lucro que virá dos investimentos nessa área. Dois terços dos líderes corporativos entrevistados no Relatório de Tecnologia Global (Global Tech Report) da consultoria KPMG, afirmaram que suas empresas “são muito eficientes no uso da tecnologia para desenvolver estratégias de negócios”.

Apesar da evolução tech, porém, quando perguntados sobre os desafios de adoção das novas tecnologias, a maioria das respostas dos executivos tem a ver com a necessidade de talentos qualificados, altos custos de recrutamento desses profissionais e déficits de competências.

O relatório da KPMG entrevistou 2,2 mil executivos e descobriu que aqueles que aderiram à transformação digital estão rapidamente se separando entre líderes e retardatários. Até hoje, somente 7% registraram lucratividade ou melhora de performance acima de 11% por terem conquistado esse novo patamar.

Quando perguntados sobre as razões da adaptação, preocupações de talento e cultura têm sido as barreiras de sucesso das tecnologias e da inovação digital. Veja as principais descobertas do estudo:

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Pandemia trouxe inovação

A KPMG descobriu que a grande maioria das companhias saiu da pandemia com infraestruturas tecnológicas muito mais sofisticadas e modernas. Por exemplo, 88% dos entrevistados reportaram ter adotado, migrado e implementado sofisticados sistemas de nuvens de dados.

Andrew Whytock, participante da pesquisa e diretor de digitalização na divisão farmacêutica da Siemens, cristalizou a importância da necessidade de recrutamento, treinamentos e retenção de talentos. Ele explica: “É bom ter uma grande estratégia de tecnologia, mas os funcionários estão tendo dificuldades para encontrar pessoas que executem seus planos”.

Cibersegurança está “atrasada”

Além da necessidade de crescimento, o problema com a falta de funcionários se estende à necessidade de fortalecer a cibersegurança da empresa. Aproximadamente 60% dos entrevistados contaram que suas metas em cibersegurança estão atrasadas. Quando questionados sobre os desafios internos desses atrasos, eles indicaram a falta de competências-chave e obstáculos culturais como os principais fatores. 

Relaxados controles tecnológicos e aceleradas pressões estratégicas são uma perigosa mistura. Para ter sucesso, empreendimentos digitalmente maduros precisam dos talentos mais bem desenvolvidos em culturas de apoio para desbloquearem o potencial transformador dos investimentos de tecnologia feitos pelas companhias.

Ações relevantes

Estas são três formas com que líderes podem suprir essa falta de talentos e melhorar a cultura do ambiente de trabalho.

1. Encontre, empregue e retenha as pessoas certas. Enquanto líderes lamentam os desafios de falta de mão de obra e a indústria reclama de desvantagens no recrutamento, as empresas devem analisar, com honestidade, as suas necessidades de talentos e buscar formas de empregar, recrutar e reter os melhores. Importantes companhias de fora do ramo da tecnologia rejeitam os meios tradicionais de atrair funcionários e de cuidar da cultura interna do ambiente de trabalho.

Por exemplo, a Lowe’s, empresa norte-americana do ramo de materiais de construção, confia na sua política de compartilhamento de lucros “Ganhando Juntos” (Winning Together, em inglês) para estimular inovação e crescimento. O Walmart e a Ford preencheram cargos de diretoria e chefia com candidatos externos que têm experiências em carreiras de tecnologia. Essas entradas de novos talentos podem revitalizar culturas e empregados mais resistentes a mudanças.

2. Junte a expertise nos negócios com a funcionalidade da tecnologia. Companhias deveriam ir além das discussões não relevantes. Quando as prioridades estratégicas são colocadas à frente, a dinâmica entre CIOs, CFOs e as operações criam tensões competitivas impossíveis de evitar. CIOs iriam se beneficiar muito por ter seus próprios gestores de negócios e consultores internos ao invés de ter analistas de serviços compartilhados.

Combinar essas habilidades com conhecimento em tecnologia é essencial para as prioridades corporativas e para crescer na utilização de tecnologias e no sucesso estratégico. Funções tecnológicas bem lideradas liberam CIOs para focarem mais em estratégias, em terem tempo com outros executivos e em oportunidades para auxiliarem colegas a melhorar a companhia.

3. Promova uma visão de negócios. Apesar de investimentos gigantes no desenvolvimento profissional e de liderança, ter uma visão geral de negócios ainda é uma habilidade para poucos. A tecnologia acaba sendo uma ferramenta cara e pouco utilizada nas mãos dos funcionários que não sabem ou não se importam o bastante com a empresa. Uma estratégia tem pouca chance de dar certo quando os funcionários não conseguem explicar a importância do que fazem. Além disso, visões de negócios com altas expectativas geram sentimento de propósito, o que é uma importante chave para a retenção de talentos e para a construção de uma cultura de trabalho.

Sem a necessidade de infraestruturas corporativas de aprendizado e caros investimentos em treinamentos, líderes podem buscar meios sem custos para incorporar a expertise dos negócios nas atividades da rotina de trabalho. Por exemplo, equipes podem ouvir ligações de análise de ganhos de suas companhias, de competidores e de outros empreendimentos notáveis. Essas relevantes perspectivas ajudam os empregadores a melhor compreenderem estratégias, processos e performances (o porquê, o como e o quão bem do mundo dos negócios) – os fundamentos de empreendimentos bem administrados.

Essas três ideias fortalecem que o sucesso depende tanto do desenvolvimento de pessoas quanto do investimento em tecnologias. Sem essa perspectiva, a transformação digital pode acabar se tornando um outro projeto tecnológico lembrado por promessas não cumpridas, altos custos e poucos resultados.

Realidade difícil

As últimas descobertas do estudo da KPMG chamam a atenção dos líderes sêniores para reconhecer que o sucesso da transformação digital depende de preencher lacunas de talentos qualificados e de construir uma cultura de sucesso. Em alguns casos, o período de implantação não podia ser pior: altas taxas de juros, inflação, riscos de cibersegurança e tendências de “quiet quitting”.

Apesar de tudo isso, as futuras pesquisas da KPMG provavelmente vão mostrar um aumento da diferença entre os líderes da transformação digital e os que ficaram para trás. Não será a seleção de fornecedores, a gestão de trabalhos ou a escolha de softwares que vão diferenciar posições e performances. Mas sim, as prioridades dos líderes sêniores. Quem está olhando no espelho e indo atrás disso?

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