CEO do Slack fala sobre reuniões demais, metaverso e futuro do trabalho

Stewart Butterfield, o CEO do Slack, me entrega seu celular com um vídeo que mostra compras no Walmart realizadas em realidade virtual – ele é antigo, mas só bombou no Twitter no início deste ano.

“Parece tão horrível”, diz ele, rindo enquanto um conjunto de mãos sem corpo tenta pegar uma garrafa de vinho de uma prateleira virtual e jogar uma caixa de leite em um freezer digital. Para Butterfield, “isso é contraintuitivo. É ótimo que a Amazon não tenha [feito uma realidade virtual] com todos os corredores que você precisa percorrer para poder escolher e colocar o livro no carrinho.”

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Butterfield, um graduado em filosofia que se tornou empresário de software quando começou o Flickr, antes do Slack, não é um tecnofóbico. Mas sua aversão ao vídeo datado reflete o que ele acha que a tecnologia deveria ser: uma ferramenta que torna a vida mais simples e produtiva – até mesmo agradável, como o slogan do Slack diz. Se ele se livrar de reuniões desnecessárias no processo, melhor ainda.

Talvez mais do que tudo, com exceção ao Zoom, o Slack de Butterfield foi um produto definidor da pandemia: fundado em 2013, o crescimento do já popular aplicativo de mensagens aumentou em meio à mudança para o trabalho remoto, convidando a brincadeiras entre trabalhadores isolados, aumentando a transparência com canais em toda a empresa e integrando perfeitamente outras ferramentas, tornando realidade a conversa de Butterfield sobre um “QG digital”.

No entanto, o Slack, que abriu seu capital em 2019 e foi comprado pela Salesforce por US$ 27,7 bilhões (R$ 146,8 bilhões) no ano passado, também introduziu novas formas de ansiedade no trabalho (suas notificações, como “tet-tet-tet” e “várias pessoas estão digitando”) e ainda outra plataforma de mensagens para acompanhar. Enquanto isso, ele tem como concorrente a gigante da Microsoft, que agrupa seu software Teams com o Office 365.

O uso “menos construtivo” da frase “futuro do trabalho” é “quando estamos debatendo o que mudará em vez de adotar uma abordagem mais intencional e pensar nisso como uma oportunidade de reimaginar a maneira como trabalhamos”, diz.

Ainda assim, a ampla popularidade do Slack posiciona Butterfield como uma figura-chave que molda esse futuro. Em 2020, o Slack fundou o Future Forum, um consórcio de pesquisa que compartilha pesquisas trimestrais sobre tendências de trabalho híbrido. A Forbes conversou com Butterfield em uma entrevista individual exclusiva em um evento do Future Forum em outubro, conversando sobre o metaverso, a integração com a Salesforce e como ele conseguiu esquiar 76 dias em uma temporada enquanto usava o Slack. Trechos da conversa foram editados para maior extensão e clareza.

Forbes: Você já pensou que o Slack criaria o que é quase um laboratório de ideias sobre o ‘futuro do trabalho”? O que o termo significa para você?

Butterfield: Há usos melhores e piores da frase. Acho que o menos construtivo é onde o futuro é apenas algo que vai acontecer, onde estamos debatendo o que vai mudar em vez de adotar uma abordagem mais intencional e pensar nisso como uma oportunidade de reimaginar a maneira como trabalhamos. As pessoas estão fazendo tweets ou postagens em blogs ou artigos que especulam sobre o que vai acontecer com elas, ao invés de serem atores na criação.

F: Qual foi o maior desafio da integração com a Salesforce?

B: A negociação, o trato com o Departamento de Justiça, e depois os primeiros nove meses após o fechamento, foi tudo remoto. Ninguém se viu. De qualquer forma, isso torna um pouco mais difícil. Uma coisa é uma pessoa se juntar a uma equipe [remotamente] que já está estabelecida. É diferente para 2.000 pessoas se juntarem com 60.000 outras pessoas.

Mas acho que o maior desafio, honestamente, é algo que acontece em 98% dos casos: o conselho geral saindo junto com o CFO ou o chefe de marketing. Não é como se fosse um acordo de private equity e estamos tentando gerar economia de custos. Mas se você é o CFO de uma empresa pública, você realmente não quer trabalhar para outra pessoa. É um trabalho diferente.

Acho que realmente não percebi o quão dependente eu era, especialmente do conselho e do CFO. Eles eram mais do que apoio para a organização. Eles eram bons parceiros para pensar em estratégia e cultura e tudo isso. Então isso foi mais difícil do que eu pensava, em retrospecto.

F: Você recentemente compartilhou um tuíte da Microsoft em que eles disseram que estavam fechando parceria com a Oreo e adicionaram um emoji de cookie ao Teams. A colocação de produtos está chegando às ferramentas de trabalho?

B: Esse não é o foco que deveria ter se estiver falando sobre o futuro do trabalho, tornar as pessoas mais produtivas e ajudar as equipes a se unirem. Mas também parece uma colocação de produto dentro de um produto pelo qual você já está pagando e isso é uma péssima ideia. Ninguém quer ver anúncios em seu software de trabalho

F: Alguns dizem que a cultura corporativa é moldada pelas conversas digitais que acontecem nos aplicativos de mensagens. Existe alguma maneira do Slack agregar sentimentos sem entrar em preocupações com a privacidade?

B: Eu costumava pensar assim, mas não penso mais. Parte disso são as preocupações de que você está falando. Quase convida as pessoas a querer a coisa errada. Mas também é muito difícil dizer a diferença, mesmo com aprendizado de máquina sofisticado. Se você tiver a escala do Google, com trilhões de links, e pontos de dados do Google Maps, Android e pesquisa na Web, talvez consiga entender esses conjuntos de dados gigantes. Mas mesmo para a IBM – que tem 300.000 pessoas usando o Slack e centenas de milhões de mensagens arquivadas – ainda é relativamente pequeno.

Também é mais difícil entender as coisas porque você não consegue identificar se a pessoa está sendo sarcástica. Na primeira vez que testamos uma análise de sentimento por código, o sistema dava ‘menos dois pontos’ se encontrasse algum palavrão, [sugerindo que a reação era negativa]. Mas as pessoas diziam: ‘isso é incrível para car**ho’ e também contabilizava como menos dois.

Isso é um pouco tangente, mas quando você fala sobre cultura fora do mundo corporativo, geralmente significa linguagem ou rituais. Para nós, a formatura do ensino médio faz parte da cultura. Ou imagine a civilização da Europa Ocidental sem o conceito de pecado e redenção. Existem os rituais que você cria e a linguagem que você cria, e as práticas especiais que geralmente são a manifestação da cultura. O Slack é o meio para isso, mas o uso do Slack não é a cultura em si.

F: Você se mudou para Aspen durante a pandemia – li que você esquiou 76 dias em uma temporada. Isso faz de você o CEO-propaganda para o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

B: Tomamos essa decisão no final de 2020 ou no início de 21. Eu tenho uma ligação semanal com vários outros CEOs de software, e foram os co-CEOs da Atlassian que apontaram isso primeiro. Eles estabeleceram regras para que os executivos mais seniores não fossem autorizados a ir ao escritório, a menos que fosse para algum evento ou reunião geral ou reunião de clientes ou algo assim. Eles não tinham permissão para ir ao escritório e apenas sentar no escritório e trabalhar. Porque uma vez que eles fizessem isso, a atitude simplesmente se espalharia pela organização. Eu pensei que realmente faz muito sentido. Vou me mudar para Aspen.

F: Para evitar a tentação de entrar no escritório?

B: Estar uma hora à frente [de San Francisco] é meio legal. Muitos desses dias de esqui, só para deixar claro, foram como 73 minutos de esqui antes do início das reuniões do dia.

F: O que mudou sobre como você pensa sobre como gastar seu tempo?

B: Eu não faço isso sozinho, mas meu assistente e meu chefe de gabinete são muito atenciosos sobre o que realmente faz a diferença. Normalmente, se for totalmente franco, não olho para minha agenda até que a coisa esteja acontecendo e vejo ‘oh, é isso que estou fazendo’.

Acho que para mim, pelo menos, [é bom ter] a disciplina de um terceiro sobre dizer não a mais coisas – basicamente se reunindo com um pouco menos de frequência, mas por um período mais longo e com uma análise menos superficial. O pior quando todo mundo aparece em uma reunião e não há uma agenda real.

F: Saindo da pandemia, você tem definições diferentes para o sucesso?

B: Tenho certeza de que posso medir isso de alguma forma, mas tenho certeza de que trabalho menos horas por semana. Eu não acho que sou menos eficaz como resultado. Acho que tenho sido mais seletivo e cortei as coisas que são de menor impacto.

Eu realmente tentei fazer isso para outras pessoas também. Quando há 30 pessoas em uma reunião, é muito mais difícil dar um feedback construtivo. De qualquer forma, é difícil expressar as coisas da maneira certa – mas se estou fazendo isso com um gerente de produto cujo chefe e o chefe do chefe estão todos na chamada ao mesmo tempo, então não posso realmente dizer qualquer coisa. Então, tento ser mais seletivo ao me reunir apenas com os grupos menores.

F: Você acha que vamos trabalhar no metaverso com headsets?

B: Eu enxergo que a realidade aumentada tem muitas aplicações industriais ou no local de trabalho. Se você está fazendo uma cirurgia, ter uma sobreposição nos órgãos que você está olhando para distinguir artérias de veias e o que for, é incrível. Ou se você trabalha para a Boeing e está fazendo a fiação de um 767, podendo obter o diagrama sobreposto na parede.

Talvez ainda seja interessante como novidade, para pessoas jogando um jogo ou fazendo o equivalente. Mas simplesmente não consigo imaginar, na ausência de algum avanço tecnológico imprevisível em que você não precisará colocar nada em sua cabeça, as pessoas sempre querendo estar no metaverso. Parece tão distópico para mim imaginar que você se sentaria e colocaria qualquer coisa na cabeça durante o dia todo.

Acho que há coisas que poderíamos fazer para melhor adaptar a tecnologia às nossas capacidades perceptivas. Tudo é apenas um retângulo plano. Mas temos sistemas muito bem desenvolvidos para distinguir a visão periférica. Às vezes você tem muitas abas e muitas janelas e muitos aplicativos abertos e você está tentando encontrar uma coisa e pode ser realmente frustrante. E se houvesse alguma maneira de usar a realidade aumentada – não tenho uma sugestão – em que essas coisas, em vez de todos os aplicativos, estivessem espalhadas em uma mesa de sala de conferência?

F: Qual você acha que será a maior mudança na forma como trabalhamos daqui a cinco ou dez anos?

B: Não é um recurso específico, mas quero ter um juntar tudo em uma única tela [referindo-se ao recurso de bate-papo por áudio e vídeo do Slack e a nova ferramenta de “superfície” colaborativa para as equipes organizarem recursos.

Quando olhamos o Zoom, ele tem muitas áreas em branco no segundo plano. Mas talvez alguém tenha um documento aberto em outro aplicativo e esteja anotando a reunião, por trás do pequeno vídeo da reunião. Então talvez eu quisesse editá-lo ou fazer um comentário. Desligamos a chamada agora e não há nada. Não há sequer um recibo que diga que a ligação aconteceu e que eram as pessoas que estavam nela.

O que uma plataforma como essa deveria fazer é sintetizar o que foi dito. Aqui estão alguns documentos que foram compartilhados, incluindo a agenda. E se isso estiver contido em uma tela, então está bem formatado. Talvez as pessoas gravem partes da reunião e adicionem pequenos videoclipes. O sonho é que as 30 horas semanais que as pessoas passam fazendo essas videochamadas realmente produzam algo de valor.

Daqui cinco ou dez anos, espero que estejamos focados em aperfeiçoar a tecnologia que já está disponível – não metaverso ou algo assim – para ter algo que agregue valor ao longo do tempo.