Melhores práticas de sucessão envolvem mapear e preparar talentos internamente e acompanhar a transição
Fenômeno de audiência, a série “Succession” trata do conturbado processo sucessório em um conglomerado americano de mídia. Enquanto os filhos brigam pelo comando da empresa, o patriarca Logan Roy reluta em abrir mão da liderança, com consequências danosas para o negócio e para a família.
A série, que terminou sua última temporada este ano, aborda um tema frequente em grandes empresas, familiares ou não. “Uma sucessão bem-feita precisa ser estruturada e com metodologia, seguindo várias etapas”, diz Flávia Leão, sócia-diretora e head da Russell Reynolds Associates no Brasil.
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Essas etapas envolvem mapear talentos internamente, acelerar e preparar os profissionais, formar sucessores e acompanhar a transição quando o novo CEO iniciar no cargo. “São raros os casos de empresas que não deram certo quando todas as etapas foram realizadas metodologia adequada”, afirma a executiva, que lidera a empresa global de consultoria e desenvolvimento de lideranças no Brasil e acompanha esses processos. “O planejamento sucessório reduz os riscos de descontinuidade do negócio e transcende os cenários de emergência de curto prazo.”
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A Russell Reynolds conversou com conselheiros, CEOs e CHROs (Chief Human Resources Officer) de mais de 100 grandes empresas, a maioria do setor de saúde, para entender seus atuais planos de sucessão.
Para evitar que a vida imite a arte, o estudo aponta os mitos mais comuns no planejamento sucessório, que também se aplicam às empresas familiares. Veja:
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1º mito: Os planos de sucessão do CEO são uma solução pronta para uso
Um bom plano de sucessão começa entre três e cinco anos antes da nova nomeação, segundo a pesquisa da Russell Reynolds. E precisa ser revisitado regularmente para os devidos ajustes de objetivos e perfis desejados. Isso não significa decretar prazo de validade para o mandato do atual CEO, mas reconhecer que construir um C-Level de alta performance demanda tempo para analisar e desenvolver possíveis candidatos. Um processo bem estruturado traz vantagens competitivas em relação à atração e retenção dos melhores talentos do mercado.
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2º mito: O futuro CEO precisar se parecer com o atual
Acreditar que o melhor candidato deve se parecer com o atual CEO também é um erro comum, aponta a consultoria. Segundo a Russell Reynolds, empresas que estão atravessando ciclos de bom desempenho tendem a preferir líderes com o mesmo perfil, enquanto as que não têm tido bons resultados buscam o oposto, uma mudança. Para além dos resultados recentes, é preciso ter em mente a estratégia de longo prazo da companhia e entender que as habilidades que levaram aos resultados de hoje podem não ser suficientes para enfrentar os de amanhã, considerando a acelerada transformação do mercado. “O CEO atual cuidou de uma empresa de hoje para o passado, o próximo CEO vai cuidar de hoje para o futuro”, diz Leão. “Nas empresas familiares, vemos casos de confiança pessoal com o CEO e uma dificuldade de romper com essa relação.”
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3º mito: A sucessão do CEO não tem relação com o desenvolvimento do time de liderança
Em algumas empresas, os programas de desenvolvimento de lideranças falham na formação dos sucessores. Comunicar o processo de sucessão com transparência e investir nos talentos da casa não só aumenta as opções de candidatos aptos à sucessão, como também otimiza o desempenho atual e mantém os executivos engajados. “Quando alguém de dentro é escolhido para suceder o CEO, uma posição vai ficar aberta. Se a liderança não está desenvolvendo seu time, essas movimentações não são possíveis”, diz Flávia Leão.
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4º mito: O papel do conselho acaba após a nomeação do novo CEO
Depois da nomeação, é necessário que haja um processo de transição para apoiar e integrar o novo CEO. Isso aumenta as chances de sucesso na nova função e reduz os riscos de turnover do C-level, especialmente daqueles que não foram escolhidos para a posição.
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5º mito: Existe total alinhamento entre os conselheiros sobre o perfil do próximo CEO
Embora esse seja o cenário ideal, a realidade nem sempre é essa. Dificilmente as pessoas responsáveis pela aprovação do sucessor conseguem chegar a um consenso, especialmente quando o perfil buscado no próximo CEO não está claro. Para definir isso, é preciso investir tempo em entender a empresa, sua estratégia e objetivos e o profissional necessário para executá-los. Alinhamento e planejamento são essenciais para que esse processo seja eficaz e sem desgastes.
1º mito: Os planos de sucessão do CEO são uma solução pronta para uso
Um bom plano de sucessão começa entre três e cinco anos antes da nova nomeação, segundo a pesquisa da Russell Reynolds. E precisa ser revisitado regularmente para os devidos ajustes de objetivos e perfis desejados. Isso não significa decretar prazo de validade para o mandato do atual CEO, mas reconhecer que construir um C-Level de alta performance demanda tempo para analisar e desenvolver possíveis candidatos. Um processo bem estruturado traz vantagens competitivas em relação à atração e retenção dos melhores talentos do mercado.
