A gestão de Ana Karina Bortoni, primeira mulher CEO de um banco brasileiro

Se pudesse voltar no tempo e conversar com sua versão mais jovem, Ana Karina Bortoni, CEO do banco BMG, diz que não contaria nada sobre seus sucessos profissionais. “Vai que dá algo errado no processo”, brinca. “Se eu tivesse a chance, ia falar: foca no seu coração, que vai dar tudo certo”. Ao longo dos seus mais de 20 anos de carreira, foi dessa forma que se tornou uma grande representante feminina no mundo financeiro.

A maior prova disso é o início de sua jornada profissional. Aos 27, mestre em química e cursando doutorado na área, Ana parecia estar muito longe do setor financeiro. No entanto, o campo acadêmico, que fazia parte de seus planos desde o final do Ensino Médio, de repente não fazia mais tanto sentido para seu futuro. “Eu comecei a pensar na visão executiva, em trabalhar com algo mais tangível. Isso foi ficando cada vez mais forte em mim, até eu participar do processo seletivo da McKinsey, em 99”. Como uma peça do destino, mesmo formada em química, ela foi chamada para ocupar um cargo no setor de finanças da empresa.

“O recrutamento deles era – e ainda é – interessante. É avaliada a capacidade intelectual e não a formação, então eu entrei”, relembra a CEO. Mais do que um método justo de contratação, a empresa teve uma atitude assertiva. Indiscutivelmente, a vaga era perfeita para Ana. “A química orgânica te ajuda a formar uma visão impessoal das coisas, além de reforçar muito a lógica, algo imprescindível no setor financeiro”. Dessa forma, começou a se destacar internamente, alcançando cargos de gestão e, nos últimos anos, de sócia da companhia.

Ao escolher o curso de química, a CEO conta que a curiosidade foi seu grande combustível. “Quando jovem, queria saber mais sobre ciência e entender como as coisas funcionavam”. De certa forma, no setor financeiro, pôde assistir de camarote como as engrenagens de uma empresa trabalham, desde a liderança de times até a execução de grandes transformações. “Eu trabalhei no conselho e tive a oportunidade de liderar várias mudanças como aconselhadora de CEOs. Isso me ajudou a ter um expertise técnico de finanças e uma personalidade de liderança muito fortes.”

Após 19 anos – nove como sócia – na McKinsey, Ana já era uma líder completa e, assim como a inquietação que sentiu no início de sua carreira, não parava de pensar em novos caminhos para trilhar. “Eu já estava com 47 anos e muita vontade de fazer algo diferente. Pensei até em um ano sabático, mas como eu tinha expertise, achei que começar a aconselhar outros CEOs e empresas era uma boa ideia”. Com o networking já cultivado em seus anos de gestão financeira, foi convidada pelos acionistas do Banco BMG para fazer parte do conselho da companhia e colocar alguns projetos em prática. Após oito meses no cargo, no final de 2019, o grande convite surgiu: se tornar CEO do BMG.

Uma nova gestão para um novo BMG

Inicialmente, Ana pouco pensou sobre o que a sua figura representava no cargo mais alto de um banco. “Foi natural aceitar esse convite, mas eu não tinha ideia da repercussão e do bem que eu podia fazer para outras mulheres”. Para a executiva, a diversidade é o caminho certo para o empreendedorismo do futuro. Mais do que o politicamente correto, é com ela que as companhias conseguem melhores debates e resultados assertivos. “Quando você tem diferentes pontos de vista, as decisões são mais bem tomadas. Isso é essencial para a sustentabilidade de um negócio.”

Como a primeira CEO de um banco brasileiro, Ana é espelho para muitas mulheres. Talvez esse realmente tenha sido o primeiro passo para um novo BMG, que passou por diversas mudanças em 2020. Além da diversidade como um pilar cultural, a empresa completou, em outubro, um ano de oferta pública inicial de ações na bolsa. Além disso, nos últimos meses, decidiu ir além de produtos como o crédito consignado, para se lançar no mercado de bancos digitais, atuando no modelo das famosas fintechs.

“É extremamente prazeroso porque são transformações muito grandes. Estamos trabalhando uma nova base para marca”, destaca a CEO. No investimento com o digital, por exemplo, ela revela que o plano é fazer um canal físico com automatização. O conhecido “Figital” é a crença do banco, que busca uma combinação de interação humana com tecnologia. “Isso vai na onda da nossa missão, que é popularizar os serviços financeiros.”

No entanto, em um momento com tantas opções de fintechs no mercado, Ana explica quais são as estratégias para se destacar. “O cliente que tinha apenas uma ou duas opções de banco em sua pequena cidade, agora tem uma infinidade para escolher. Então, você tem que gerar uma experiência muito boa para ele”. Para o público consignado, que já conhecia o banco e interagia com ele por meio de produtos, a CEO destaca que o segredo é a credibilidade. “O usuário já o conhece e agora pode interagir com você de forma completa, não só para aquele serviço em específico.”

Já para o cliente em mar aberto, aquele que não é consignado, a tática é conquistar a partir de ferramentas como o cashback duplo – que funciona com compras em crédito e débito – e o programa “Poupa para Mim”. “Fizemos uma pesquisa em maio e descobrimos que 49% dos clientes que utilizavam o ‘Poupa para Mim’ nunca tinham poupado antes. Fica claro nossa missão de educação financeira”, revela a executiva.

Em menos de um ano, o BMG passou por avanços importantes em sua base estrutural. Seja com novas missões, cultura ou estratégias de gestão, 2020, mesmo em meio à crise gerada pela pandemia do novo coronavírus, se mostrou um momento de grande oportunidade para um banco médio. “Aproveitamos esse contexto de maior digitalização e afinidade com o remoto para agilizar nossa transformação”. A partir disso, o plano foi plantar os pilares da modernização para expandi-los no próximo ano. “Mudamos desde dress code até nossa forma de atuação. Fizemos pilotos de serviços como as contas digitais PJ, por exemplo, e pretendemos avançar nessa tecnologia ano que vem.”

Com um cenário social e macroeconômico ainda incerto, Ana explica que tudo isso será feito com muita cautela. “Em 2021, temos que entender quais são as incertezas e desenhar diferentes cenários para saber quando podemos colocar o pé no acelerador. Essa reflexão é um grande skill de trabalho”. De certa forma, essa estratégia de paciência e visão de oportunidades durante a crise não foi algo que a CEO aprendeu em meio aos escritórios e reuniões executivas.

Sua mãe, que ficou viúva muito jovem, é a grande fonte de ensinamentos de resiliência. “Ela nunca foi de se paralisar com os problemas, e isso sempre me ajudou muito a seguir em frente”, conta com orgulho. “Falamos aqui da transformação durante o isolamento social. É exatamente sobre essas oportunidades em meio à crise que ela sempre me ensinou.”

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