Desde o lançamento do Uber Eats, seu líder, Jason Droege, pediu 18% de suas refeições pelo Eats
Quando, em 2008, os primeiros investidores viram a apresentação do plano original do Uber referente a um aplicativo de serviço de carros, foi só no penúltimo slide que eles ouviram que as entregas poderiam ser mais um gerador de dinheiro para a empresa. Dez anos depois, as entregas deixaram de ser secundárias. De acordo com as projeções de seu CEO, Dara Khosrowshahi, o Uber Eats está a caminho de entregar comida no valor aproximado de US$ 10 bilhões em todo o mundo este ano, acima dos US$ 6 bilhões, segundo as estimativas, do ano passado. O Uber fica com uma parcela de 30% e uma taxa de entrega, e então paga os motoristas, o que indica que o Uber Eats pode gerar uma receita de pelo menos US$ 1 bilhão este ano, ou cerca de 7% a 10% do total. Isso significa que o Uber Eats já está entre os maiores serviços de entrega de comida do planeta e ocupa o segundo lugar nos EUA, atrás do rival Grubhub (receita provável de US$ 1 bilhão em 2018) e à frente de concorrentes como Caviar, Postmates e DoorDash.
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O Uber certamente pode aproveitar essas calorias extras. A deficitária empresa de São Francisco foi avaliada em cerca de US$ 76 bilhões quando arrecadou dinheiro pela última vez, em agosto de 2018, e os executivos de bancos esperam que seu IPO, previsto para acontecer ainda este ano, elevará essa cifra para US$ 120 bilhões. O problema é que não há como o negócio principal do Uber, o transporte particular, valer isso tudo. Seu crescimento explosivo está mostrando sinais de desaceleração e, internacionalmente, o serviço de táxi vem enfrentando dificuldades, tendo vendido suas operações na China para o rival local Didi Chuxing em agosto de 2016, bem como suas participações no Sudeste Asiático. A divisão de carros autônomos do Uber, antes considerada uma reação ao aumento dos custos dos motoristas, suspendeu os testes e demitiu trabalhadores depois que um Uber autônomo matou um pedestre em março de 2018. Agora, no momento em que o Uber se prepara para dizer aos investidores por que deveriam comprar suas ações em vez das do rival Lyft, o Uber Eats parece ser um grande diferencial.
“Quando entrei no Uber, acho que ele estava muito mais associado ao transporte particular, e o Eats era uma atividade interessante de tempo parcial”, diz Khosrowshahi, que assumiu o cargo de CEO em agosto de 2017. “Desde então, o Eats explodiu, no bom sentido, e virou um negócio realmente significativo.”
Todavia, apesar do crescimento, o Uber Eats está perdendo muito dinheiro, e o próprio Khosrowshahi não sabe quando será lucrativo. Os potenciais investidores do Uber terão de decidir: a entrega de alimentos é uma aposta inteligente no crescimento futuro ou uma missão impossível em um mercado apinhado?
É uma pergunta bem conhecida para Jason Droege, de 40 anos, protegido do ex-CEO Travis Kalanick. Droege administra o Uber Eats desde o início, em 2014, e algumas das vozes mais críticas que ele teve de superar foram os investidores do Uber pré-IPO, que pensavam que a empresa estava a caminho de repetir os erros econômicos de fracassos da web 1.0 – como a Webvan, empresa que queimou mais de US$ 700 milhões tentando reformular a entrega de gêneros alimentícios no final dos anos 1990, e a Kozmo.com, que gastou quase US$ 300 milhões tentando entregar videogames e produtos de lojas de conveniência. Droege minimiza as comparações – e a concorrência. “O mundo estava nos dizendo que esse espaço estava lotado. Mas nossa hipótese era a de que não estava”, diz ele.
Ganhar dinheiro com entregas não é fácil. É claro que o Uber Eats recebe uma parte substancial de uma conta de restaurante e cobra taxa de entrega, geralmente entre US$ 2 e US$ 8, nos EUA. Mas o Uber tem de pagar ao motorista para pegar e entregar a comida, além de fazer o marketing do serviço. A participação do Uber na conta é menor, em média, do que no negócio de transporte particular. Os restaurantes são, na melhor das hipóteses, parceiros não muito dispostos, que mal podem encarar uma mordida de 30% em seus lucros. E como o Uber (ainda) não está querendo que sua refeição compartilhe uma corrida com um cliente pagante, há menos eficiências de rede a explorar.
Seu maior concorrente local – o Grubhub, uma empresa de capital aberto – provou que é possível lucrar com essa atividade. Esse sucesso tornou-o um rival impiedoso, e ele não é o único: apenas nos EUA, o Uber concorre com o Caviar, uma subsidiária da Square, com as startups bem capitalizadas DoorDash e Postmates e com o potencial gigante à espreita, a Amazon.
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Em março de 2014, Kalanick recrutou Droege, com quem havia fundado uma startup de compartilhamento de arquivos quando eram estudantes de graduação na UCLA, para comandar o que era chamado genericamente de Uber Everything. Sua atribuição: encontrar um serviço que pudesse se tornar tão grande quanto o de transporte particular. Droege tentou entregar de tudo, desde fraldas e desodorantes até margaridas e roupas lavadas a seco. Nada funcionou – exceto a comida.
Depois de alguns truques publicitários, como entregar sorvetes e churrasco no Dia da Independência dos Estados Unidos, o Uber fez sua primeira tentativa séria com o Uber Fresh. No Fresh, os motoristas ficavam circulando por quarteirões da cidade com caixas térmicas cheias de sopas e sanduíches prontos para entrega em poucos minutos. No dia do lançamento em Los Angeles, em agosto de 2014, a equipe do Uber vendeu centenas de refeições em uma hora e meia, um salto gigantesco em relação aos oito pedidos de desodorante por dia. “O pico do sinal foi grande”, diz Droege.
Era o mercado certo, mas o produto errado. Por mais mágico que fosse um motorista aparecer com um burrito em 5 minutos ao toque de um aplicativo, Droege percebeu que os clientes esperariam 30 minutos se pudessem pedir qualquer refeição que quisessem. Internamente, a equipe começou a trabalhar de forma discreta no Projeto Ágora para lançar o Uber Eats. Começaram em 2015 em Toronto, escolhida porque a concorrência era menor do que em uma cidade como Nova York, e depois se expandiram para Miami, Houston e cidades secundárias como Tacoma, no estado de Washington. Alguns mercados (Miami e Atlanta) se tornaram lucrativos em 2017, provando que o negócio era viável, pelo menos em certos lugares.
No entanto, bem quando o Uber Eats estava ganhando força, a equipe executiva do Uber se desmembrou após relatos de assédio sexual, discriminação de gênero e ética empresarial questionável. No fim, Kalanick foi defenestrado, e outros grupos, como o de carros autônomos, perderam seus chefes de departamento. Mas Droege e sua equipe de quase 2 mil pessoas saíram praticamente ilesos. Ele admite que foi um “ano difícil”, mas que instruiu sua equipe a se concentrar e trabalhar.
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O que mais empolga os executivos do Uber é o fato de que muitos clientes do Eats nem sequer usam o serviço de transporte particular: no ano passado, quatro de cada dez pessoas que usaram o Eats ainda não tinham usado o Uber, dando à empresa acesso a clientes novos que depois poderiam ser convencidos a experimentar o serviço de carros.
“De todas as apostas paralelas que o Uber fez ao longo dos anos, como os veículos autônomos, as entregas de outras coisas e as diferentes modalidades de transporte, esta se tornou claramente a número um em escala e atenção dos executivos”, diz Mike Ghaffary, ex-CEO do Eat24, rival no serviço de entregas.
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O Eats está se aproximando do Grubhub, que ainda lidera o mercado nos EUA. Em 2016, o Grubhub controlava mais da metade do mercado, diz Ygal Arounian, analista da Wedbush. Sua participação no mercado caiu para 34% em 2018, enquanto a do Eats cresceu de 3% para 24%. “O ritmo da expansão pegou todos desprevenidos”, comenta Arounian.
Mas os ventos de cauda que ajudaram o Eats, como uma geração que recorre primeiro ao telefone quando bate a fome, também impulsionaram seus oponentes. Em 2018, o DoorDash levantou cerca de US$ 1 bilhão em capital de risco e quase triplicou sua avaliação, que atingiu US$ 4 bilhões. O Postmates também levantou US$ 400 milhões nos últimos seis meses de 2018 e agora tem uma avaliação de US$ 1,9 bilhão. Ambos os concorrentes também se beneficiam de seu foco único na entrega de comida.
Para reduzir os custos, o Uber Eats agrupa pedidos para que o motorista possa pegar várias refeições de uma só vez. Também está atraindo clientes ao entregar gratuitamente comida de restaurantes cujo entregador esteja a caminho. Mas Khosrowshahi estabelece um limite quando se trata de juntar passageiros com comida: “Não queremos que sua experiência seja prejudicada porque aquilo pode ser bom para os nossos negócios”.
Para crescer ainda mais, o Uber Eats precisa conquistar mais clientes e restaurantes. Droege está apostando que as parcerias com o McDonald’s e a Starbucks vão instigar os clientes a abrir o aplicativo do Uber Eats em vez de um concorrente. O Uber também está copiando o modelo de negócio principal do Grubhub e permitindo que alguns restaurantes façam suas próprias entregas em troca de uma parcela maior da conta.
O sucesso depende de convencer proprietários de restaurantes – como Simon Mikhail, da Si-Pie Pizzeria de Chicago – de que o Eats é melhor que os rivais. Mikhail trabalha com mais de uma dúzia de serviços de entrega, mas apenas o Uber Eats abordou-o com a ideia de um restaurante virtual, depois que percebeu que muita gente do bairro buscava frango frito. Agora ele vende 70 quilos de frango por semana, exclusivamente através do aplicativo do Uber Eats. “Eles afetam um pouco o lucro, mas vale a pena”, diz ele.
Será que os investidores também decidirão que o Uber Eats vale a pena? Cabe a Droege entregar resultados.
Reportagem publicada na edição 66, lançada em março de 2019
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