O cargo de CEO é sonho de muitos executivos, pode ser muito perigoso sem os direcionamentos corretos
Resumo:
- Uma verdade que ninguém conta para os novos CEOs é que muito pouco do que foi informado previamente é realmente verdade;
- É importante entender que o sucesso para um grupo de stakeholders não deve ser tratado como verdade absoluta;
- Revisar o que foi dito por membros do conselho, o antigo CEO e investidores é importante para entender a real situação da empresa;
- Um CEO deve buscar todas as informações antes de tomar uma decisão, mas se for preciso, a confie na intuição que fez você chegar aonde está.
Se você é um CEO recentemente promovido ou contratado por empresas privadas, já deve ter percebido um fato irritante: muito pouco do que te disseram ou você pensou sobre ser o chefe é verdade.
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Veja esta situação que recentemente vi com um CEO de uma empresa de serviços financeiros: antes da reunião, ele recebeu informações do conselho de que havia um forte apoio para uma estratégia que estava sendo desenvolvida, que sua equipe estava performando bem e que os clientes eram leais e estáveis. Dezoito meses depois, ele teve de trocar o seu CFO e o vice-presidente de estratégia, perdeu um grande cliente devido a precificação inconstante e estava lutando contra uma ação de recuperação quando uma nova tecnologia promissora falhou em ser lançada na data marcada. O CEO deixou o entusiasmo de lado e passou a pensar em como sobreviveria mais seis meses encarando clientes irritados e poucos executivos.
Essas situações parecem ser incomuns, mas não são. Na minha experiência, a maioria dos conselhos tendem a mostrar uma visão oportunista dos negócios para os CEOs ou podem só não saber a fraqueza da área operacional da organização. Reciprocamente, muitos CEOs (especialmente os de primeira viagem) tendem a subestimar os desafios de assumir uma nova equipe executiva.
Como novos CEOs podem diminuir os riscos encontrados enquanto resolvem os novos desafios? Aqui estão três regras simples que eles devem se atentar durante os primeiros meses no emprego, que ajudam a montar um cenário para o sucesso da empresa no curto e no longo prazo:
1. Revise tudo o que foi dito
Para conseguir o novo cargo, você provavelmente passou por mais de 15 entrevistas, incluindo jantares caríssimos com membros do conselho, talvez conversas confidenciais com o antigo CEO e reuniões com outros executivos e investidores. Todos esses momentos foram importantes, mas é preciso confirmar as informações.
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Isso significa revisar as anotações e identificar dados faltantes ou conflitantes entre o que você ouviu e o que competidores, clientes ou analistas financeiros têm a dizer. Uma segunda conversa com cada membro do conselho pode ser uma boa ideia para fazer outras perguntas, descobrir problemas financeiros e operacionais que não foram ditos nas entrevistas e entender quais pessoas devem ser envolvidas. Este é o momento para você refletir sobre o que ouviu e não ouviu em busca da real situação da empresa.
2. Confie na sua intuição para decisões importantes
Estar em um novo cargo requer a habilidade de não tomar grandes decisões até conseguir todas as informações, mas estar pronto para fazê-las se não houver mais opções. A sabedoria tradicional diria para evitar dar ordens no começo da caminhada no cargo, mas é importante lembrar as razões pelas quais o cargo é seu: é esperado que você tenha uma nova perspectiva, novas experiências vividas e habilidades de liderança para tomar decisões.
Durante a primeira semana como CEO da Ford, Allan Mulally soube que a empresa tinha excluído a Taurus da linha de veículos, e imediatamente reverteu a decisão. Ele acreditava que a Taurus poderia valer algo e alocou um time de design para construir uma nova marca. Na minha visão, Mulally fez isso baseado na intuição: ele sabia que era essa a melhor decisão. Não importa a sua experiência como CEO, você deve confiar em si mesmo para tomar esse tipo de atitude no começo.
3. Defina o que é sucesso
Talvez a tarefa mais difícil para novos CEOs seja definir qual é a cara do sucesso. Muitas vezes, o conselho dirá que o ideal é “mudar a direção” ou “ajudar na competição pelo espaço digital” sem definir uma meta completa. Sou muito mais a favor de definir o que é sucesso da perspectiva de stakeholders chave, incluindo o conselho, a equipe executiva, funcionários, clientes e investidores. Você pode querer incluir alguns outros, como fornecedores ou sócios, mas aqueles cinco são um bom ponto de partida.
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Esses são os benefícios de definir sucesso pelos olhos de stakeholders em vez de olhar pela lente das finanças ou de operações:
- Você tem de, automaticamente, moldar o sucesso do jeito como aquele stakeholder enxerga a organização no momento e onde ela deveria estar em um ou dois anos. Isso força uma conversa com cada um deles sobre como vocês chegaram aonde estão e o que deve acontecer para alcançar o estado desejado.
- Isso o força a entender que a função de CEO envolve administrar os interesses conflitantes de stakeholders, estratégia e execução. O que parece bom para investidores, por exemplo, pode não parecer tão legal para a equipe executiva. Sucesso para algumas pessoas pode significar mais dividendos, enquanto outros podem entender como a implantação de um novo sistema de planejamento.
- Você tem menos chance de tomar decisões de curto prazo para conseguir melhorias de performance em detrimento de objetivos de longo prazo. Como CEO, deveria perceber o sucesso como um ciclo de muitos anos de realizações e não uma maratona que deixa você e a organização exaustos depois de 12 meses.
Na minha experiência, as probabilidades de falha são maiores quando os CEOs são trazidos de fora da empresa. Mas acredito que a aplicação dessas três regras ajudam a garantir que o primeiro ano no comando termine com a mesma classe que foi necessária nas entrevistas para o cargo.
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