O que a família real pode ensinar para empresas familiares

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A síndrome do Príncipe Charles ocorre quando líderes mais velhos entram em declínio enquanto a geração mais nova espera frustrantemente nos bastidores

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Qualquer empresa familiar tem seu drama, mas quando essa empresa é a família real britânica, os conflitos muitas vezes se tornam públicos. A recente entrevista da Oprah com o Príncipe Harry e Meghan Markle; a desgraça do Príncipe Andrew; o envelhecimento da Rainha Elizabeth e do Príncipe Philip – tudo é exibido para que todos possam ver, ouvir, escolher e comentar. E esses julgamentos trazem lições importantes para os negócios familiares. É o caso da “síndrome do Príncipe Charles”.

A síndrome do Príncipe Charles ocorre quando uma geração mais velha de liderança em uma empresa familiar está em um longo caminho de declínio de competência, e a próxima geração, preparada para a liderança, espera frustrantemente nos bastidores. A longa vida da Rainha (a mais velha em uma posição de autoridade) na empresa significa que o Príncipe Charles (preparado para a sucessão) deve colocar sua carreira individual e profissional de lado por décadas, aguardando a morte ou a invalidez da figura principal. Atualmente, essa situação está tão arrastada que o príncipe, visto como um intermediário entre a rainha e os netos, William e Harry, já é considerado um elemento “perdido” para ocupar a liderança efetiva da empresa. O público, a mídia, o governo e outras partes interessadas apoiam pular essa geração e passar a liderança diretamente para o Príncipe William, ou outros adultos mais jovens da família.

A geração mais jovem se vê como a legítima sucessora da rainha, procurando tornar irrelevante o envelhecimento de Charles. Entediada e frustrada, parte dessa geração perdida passa a se comportar mal, se não ilegalmente, como o Príncipe Andrew. Assim começa a luta, instigada pelos principais acionistas da empresa, para que a geração mais jovem ganhe mais autoridade e autonomia da rainha. Essa luta interna divide os recursos, afasta os principais interessados e, muitas vezes, leva ao fracasso da empresa no momento ou logo após a morte da geração de liderança mais velha.

Não é como se não houvesse esforços para resolver este problema, mas com a longa vida da rainha, há um enorme descompasso entre a correção e o agravamento da situação. Os fatores negativos dificultam a conexão entre o que é melhor a curto e a longo prazo. A rainha vê como seu dever permanecer no controle, como uma sentinela incapaz de se afastar do seu posto. O que parece simples – a abdicação – é tudo, menos simples. Exige um compromisso profundo dela, do Príncipe Charles e de outras partes em deixar de lado seus modelos de liderança. E esses modelos influenciam cada um tão fortemente que talvez eles nem considerem enxergar os problemas.

Quando a síndrome do Príncipe Charles está se desenvolvendo em uma empresa familiar, os consultores precisam se concentrar nas partes interessadas e nas múltiplas gerações da liderança da família para ajudá-los a identificar e remover as causas fundamentais do problema – os modelos mentais. Correções de curto prazo são sempre necessárias: o planejamento requer uma abordagem que tente amenizar os sintomas negativos simultaneamente no presente e no futuro, usando o planejamento para mapear os potenciais efeitos colaterais.

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A família real britânica passou por isso antes, com a Rainha Victoria que, irracionalmente, culpou seu filho, o futuro Rei Edward VII, pela morte do consorte, Príncipe Albert (que foi morto pelo encanamento ruim e não pela viagem para visitar seu filho). Pouco se esperava de Edward quando sua mãe morreu em 1901. Durante os menos de dez anos de seu reinado, ele foi fundamental para a reformulação da política externa britânica. Ele desempenhou um papel importante, embora relutante, na crise constitucional de 1910 que lançou as bases do sistema político inglês moderno.

Quem sabe o que Charles poderia ter feito se tivesse se tornado rei há vinte anos? As outras famílias reais restantes no mundo adotaram políticas que permitem ao monarca renunciar, como o que aconteceu no Japão. Assim, os negócios familiares devem aprender com isso e estipular uma idade para que a antiga liderança saia. Isso dará oportunidade para o próximo herdeiro – que também foi preparado para esse papel antes de se tornar membro da “geração perdida”.