“Nós controlamos o caráter dos nossos restaurantes”, diz o fundador da Milos, Costas Spiliadis
É hora do almoço em Midtown Manhattan, e o Estiatorio Milos está movimentado. Dentro do moderno restaurante grego, inaugurado em 1997, um poço de pedra de Creta, datado de cerca de 1700, recebe os convidados, e uma cascata de peixes inteiros, camarões e frutos do mar é exibida sobre uma montanha de gelo iluminada.
Emergindo do burburinho de executivos que almoçam polvo grelhado, aparece Costas Spiliadis, o fundador de 78 anos desse restaurante e do império gastronômico por trás dele. Ele se senta à mesa com toalhas brancas e contempla a seleção mais fresca do dia.
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Spiliadis começa a contar a história de como expandiu o Milos original, em Montreal, para um icônico restaurante de frutos do mar em Nova York, além de outros dez estabelecimentos, que se estendem de Las Vegas a Dubai. Quatro novos locais, incluindo Palm Beach e Toronto, estão prestes a ser inaugurados. Na Grécia, Spiliadis possui um hotel boutique em Atenas, além de dois iates disponíveis para aluguel. Esses negócios são apenas o começo da diversificação de seu portfólio de hospitalidade de luxo.
O império Milos de Spiliadis—nomeado em homenagem à ilha grega que ele visitava com frequência, até se tornar muito turística—é agora uma das empresas familiares mais poderosas na hospitalidade de luxo. O negócio, 100% de propriedade de Spiliadis e sua família, excede US$ 100 milhões (R$ 560 milhões) em receita anual e, em uma era em que investimentos externos estão inundando o setor para replicar restaurantes populares ao redor do mundo, Spiliadis está traçando seu crescimento em seus próprios termos.
Os 21 restaurantes do chef Nobu Matsuhisa nos EUA geraram vendas de US$ 190 milhões (R$ 1 bilhão) em 2023, segundo a Technomic, uma consultoria da indústria alimentícia com sede em Chicago. O Major Food Group, com sede em Nova York, que possui mais de 50 restaurantes em todo o mundo, incluindo Carbone, é estimado em até US$ 500 milhões (R$ 2,8 bilhões) em vendas anuais. Ao contrário do Milos, os concorrentes precisaram garantir grandes investimentos para crescer e se tornar negócios de nove dígitos: Nobu, por exemplo, levantou cerca de US$ 100 milhões para expandir.
O Milos também está prosperando em um momento em que os negócios de restaurantes de alto padrão estão em alta: em 2022, a Howard Hughes Corporation adquiriu uma participação minoritária nos Restaurantes Jean-Georges por US$ 55 milhões (R$ 308 milhões). Em 2023, o bilionário Mark Scheinberg, da Mohari, adquiriu o Tao Group em uma compra alavancada de US$ 550 milhões (R$ 3 bilhões) que avaliou o grupo (com 80 restaurantes e US$ 485 milhões (R$ 2,7 bilhões) em receita anual) em US$ 822 milhões (R$ 4,6 bilhões). Mas Spiliadis continua afastando investidores.
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“Tínhamos a escolha de seguir o caminho corporativo de crescimento, onde criaríamos um escritório central corporativo muito forte,” diz Spiliadis. “Ou, o que eu escolhi em vez disso—o modelo de crescimento familiar, com toda a dor que isso acarreta. Embora possa limitar um pouco o ritmo de crescimento, pelo menos você cresce com menos riscos de perder sua identidade, perder seu caráter e perder tudo o que está tentando construir.”
“Usar o fluxo de caixa para construir novos restaurantes é um processo mais lento, mas é mais sólido,” continua Spiliadis. “Nós controlamos o caráter dos nossos restaurantes. Esse seria meu maior pesadelo: ir a um dos meus restaurantes e não reconhecer minha alma lá.”
A odisseia do Milos começou há seis décadas. Em 1965, com duas malas cheias de roupas e alguns discos de vinil, um adolescente Spiliadis deixou Patras, uma cidade portuária no oeste da Grécia, perto da antiga vila de Olímpia. Ele desembarcou na cidade de Nova York para estudar na New York University. O choque cultural foi difícil, e ele se transferiu em 1971 para a Concordia University em Montreal, onde estudou sociologia. Após a graduação, ele ajudou a abrir uma estação de rádio local e apresentou um programa de notícias diário para um público composto principalmente por imigrantes recentes. Mas era difícil ganhar dinheiro, e, após seis anos, Spiliadis decidiu abrir um local onde seus convidados do rádio pudessem comer ou até mesmo se apresentar ao vivo depois de aparecerem no ar.
Ele contraiu um empréstimo de US$ 30 mil (R$ 168 mil) de um banco local em 1979 e se tornou restaurateur. Ele nunca havia cozinhado profissionalmente antes. Mas conhecia as receitas de sua mãe.
“Eu não tinha nada. Não tinha dinheiro. Não tinha experiência. Não tinha conhecimento de culinária,” diz Spiliadis. “Tudo o que eu sabia era como eu apreciava a comida em casa. Tive que aprender a administrar um restaurante do jeito mais difícil, em um mercado implacável. Isso significava dedicação. Isso significava persistência. Isso significava trabalho duro e aprendizado ao mesmo tempo.”
Com seu primeiro restaurante em Montreal, Spiliadis alterou o conceito para girar em torno dos frutos do mar mais frescos que ele conseguia garantir a cada dia. “Eu não sentia que os restaurantes gregos representavam a comida e a experiência culinária com a qual cresci em minha família,” ele recorda. “A culinária grega sofria de uma imagem negativa.”
Os ingredientes certos, sabia Spiliadis, mudariam isso. Mas isso significava que ele precisava importar muita coisa da Grécia. Ele também começou a dirigir 1.200 km de ida e volta duas vezes por semana até Nova York para comprar frutos do mar no Fulton Fish Market. Em 1980, Spiliadis convenceu David Samuels, o proprietário da Blue Ribbon Fish Company, a trabalhar com ele, mesmo que o negócio não fornecesse para restaurantes. Em troca dos melhores frutos do mar disponíveis, Spiliadis prometeu “nunca perguntar o preço do peixe.” E ele pagava em dinheiro, bem antecipado—algo inédito em uma indústria onde é comum liquidar contas de 30 a 90 dias após a entrega.
“Ele entendeu melhor do que eu que as pessoas estavam dispostas a pagar mais,” diz Samuels. “Cobrar 30 ou 40 centavos a mais por libra no meu negócio é muito dinheiro. Mas no negócio dele não significava nada porque os preços dele são extraordinários. Por mais caro que seja, sua clientela sabe que é um ótimo valor. Não há comprometimento.”
Como os frutos do mar eram super frescos, Milos nunca teve um cardápio. “Não estamos sobrecarregando os ingredientes. Não estamos mudando o caráter dos ingredientes,” diz Spiliadis. “Isso deu poder aos convidados sobre a experiência, em vez de serem receptores passivos. Agora eles são os mestres da experiência, como deve ser.”
Quando alguns restaurateurs em Nova York começaram a copiar o conceito de mercado do Milos, Spiliadis redobrou seus esforços. Ele não baixou os preços enquanto os concorrentes o subcotavam. Ao mesmo tempo, Spiliadis era um gerente exigente, com hiperfoco nas imperfeições.
Nova York é agora a joia da coroa de Spiliadis, e seu sucesso lá impulsionou a expansão dos restaurantes Milos ao redor do mundo. Uma maneira pela qual Spiliadis manteve o controle foi a disciplina na escolha de bairros em processo de mudança, onde o aluguel é mais barato. Quando Spiliadis abriu um hotel e restaurante em Atenas em 2004, ele escolheu um bairro no centro da cidade que havia sido negligenciado.
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A estratégia se manteve verdadeira com seu restaurante em Miami, onde Spiliadis escolheu a ponta sul de South Beach, que em 2012 não era tão desenvolvida, exceto pelo Joe’s Stone Crab. Um bom negócio na compra ou locação de suas propriedades ajudou, mas Spiliadis ainda teve que contrair empréstimos para continuar expandindo. Antes de cada expansão, Spiliadis pondera cuidadosamente o risco envolvido, segundo Michael Stern, seu consultor financeiro há 35 anos. Um refrão favorito de Stern é “Não assuma mais risco do que posso suportar.”
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Mas Spiliadis queria continuar crescendo, então ele começou a trazer alguns parceiros por meio de acordos de licenciamento e joint ventures. Ele completou três licenciamentos “muito relutantemente” em Los Cabos, no México, em Dubai e em Doha, no Qatar.
O aluguel de iates foi o próximo grande movimento de Spiliadis. Nos últimos dois anos, ele adquiriu três iates e os tem alugado para turistas. Ele descreve os barcos como “hotéis sobre a água.”
Por trás de todas essas decisões está a família. Os três filhos de Spiliadis, bem como sua esposa e nora, trabalham na empresa. Apesar das discussões ocasionais, Spiliadis diz que tem um forte senso de propósito em continuar crescendo, mantendo a empresa como propriedade familiar. Ele recusa regularmente ofertas de compra por investidores. “Estamos realmente tentando continuar crescendo de forma conservadora,” finaliza Stern.
