Pai e filhos fizeram muito sucesso e ditaram uma tendência inquestionável no mundo dos negócios
“Todo mundo nos disse que era impossível”, diz Victor Mendelson. “Não poderia ser feito”, acrescenta seu irmão, Eric. “Que nós iríamos falhar”, diz Victor.
É hora do almoço em uma quinta-feira em Miami, e os irmãos estão sentados em seus escritórios com o pai, Laurans, para comer — saladas em pratos de piquenique e um pacote compartilhado de batatas fritas. Eric e Victor completam as frases um do outro, como costumam fazer, especialmente quando é uma história que gostam de contar, e essa, em particular, sobre a origem da Heico Corp., a fabricante de peças de reposição para aeronaves de capital aberto, é um das que eles adoram. Porque, em vez do esperado fracasso, Eric, 54 anos, Victor, 52, e seu pai que gosta de ser chamado de “Larry”, 81, fizeram muito sucesso e ditaram uma tendência inquestionável no mundo dos negócios.
Desde 1990, quando os Mendelsons assumiram o negócio de Hollywood, na Flórida, a Heico gerou um retorno total de cerca de 47.500% (não, isso não é um erro de digitação. Todos esses caracteres estão corretos). Durante a última década, as ações da companhia cresceram em 1.270%, ultrapassando o S&P 500 (250%) e até, digamos, a Berkshire Hathaway (240%). Isso foi o suficiente para os Mendelsons, que controlam 17% da empresa, acumular uma fortuna que a Forbes estima em US$ 1,2 bilhão. A receita atingiu US$ 2,1 bilhões com lucro de US$ 328 milhões no ano fiscal de 2019, ambos representam recordes.
Todos esses números são evidências bastante sólidas de que seus críticos estavam errados: os Mendelsons conseguiram se firmar em um setor dominado pelos chamados fabricantes de equipamentos originais, os GEs e Boeings do mundo, que são os primeiros desenvolver as peças e manter os preços altos em quaisquer substituições para ajudar a recuperar os custos originais de P&D. Os Mendelsons fizeram isso adquirindo 78 empresas ao longo dos anos e precificando suas peças mais baratas. No ano passado, com Larry como CEO e presidente e os irmãos como copresidentes, a Heico produziu quase 100 mil peças, vendidas para quase todas as principais companhias aéreas do mundo, com clientes como o governo dos EUA. Isso inclui tudo, desde rodas e freios, luzes e cabos de energia até a pequena trava que prende o gabinete da aeromoça.
“Eles são claramente extremos”, diz Ken Herbert, diretor da Canaccord Genuity. “Quero dizer, é difícil imaginar empresas familiares que sustentaram esse sucesso por tanto tempo. Eles permaneceram muito disciplinados, presos ao processo desempenhado de impecavelmente”.
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As origens dessa história remontam à 116th Street, em Manhattan, na Columbia University, o berço de Larry. Lá, os irmãos estudaram negócios e economia e ficaram particularmente interessados em uma das tendências mais fortes da época: o jogo das aquisições. Quanto mais eles aprendiam, mais convencidos ficavam de que também poderiam fazer uma compra alavancada. Victor foi quem encontrou a Heico — fundada em em 1957 e de capital aberto em 1960 — depois de conversar com um corretor de ações e familiarizado com a empresa.
Os irmãos imaginavam que seu pai, ex-contador da Arthur Andersen e investidor imobiliário na Flórida, forneceria o capital. Depois de estudar as finanças e os relatórios anuais da Heico em uma biblioteca da Columbia, Victor decidiu que a potencial aquisição era um alvo perfeito: um negócio de manufatura com números sólidos, mas executivos não utilizados. “O conselho não possuía nada — não possuía ações”, lembra Larry. “Eles não estavam motivados.” Victor lançou a ideia para seu irmão e pai e, depois de comprar US$ 3 milhões em papéis da Heico — metade em dinheiro e o restante em débitos — em janeiro de 1990, eles passaram a controlar companhia. Sai a antiga gerência, entram os Mendelsons.
Máquinas de produção de componente de motores de avião em uma das fábricas no sul da Flórida
Na época, a Heico vendeu um único item, uma câmara de combustão, tendo adquirido os direitos e os dados para fabricá-lo alguns anos antes do fabricante original, Pratt & Whitney. A empresa faturou US$ 26 milhões em vendas feitas para clientes como Pan-Am e Eastern Airlines. Não demorou muito para a Heico procurar oportunidades semelhantes no mercado de peças de reposição, particularmente atraente para a companhia. Tudo precisava da aprovação da Administração Federal de Aviação, o que assegurava que nem todo mundo poderia entrar com facilidade no setor. Além disso, as peças de reposição geralmente não eram protegidas por patentes; portanto, tudo o que os Mendelsons precisavam fazer era a engenharia reversa e provar às FAA (Administração Federal de Aviação) que eles estavam dispostos a investir tempo e recursos.
Para fazer isso, Eric praticamente foi morar nos corredores da sede da FAA em Washington, DC. “Eles foram realmente muito, muito detalhistas”, diz ele. Mas Eric chegou a tornar o processo cansativo por sua minúcia. “Realizamos inspeção metalúrgica em todos os lotes de peças que produzimos”, diz ele. “Isso inclui dureza do material, dimensão das partículas” — Eric pode analisar isso por horas e geralmente inclui tópicos como — “estrutura do material e revestimentos. A razão pela qual fazemos isso é porque não podemos nos dar ao luxo de fracassar”. Em 1991, a FAA deu sinal verde para a segunda parte planejada pela Heico: um tubo usado em motores a jato. O feito foi fundamental para conquistar clientes, assim como investimentos da Lufthansa seis anos depois — uma espécie de selo informal de aprovação.
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À medida que os negócios ganhavam altitude, Larry insistia em seguir o princípio de “não tentamos enganar o cliente”. A Heico mantém seus preços estacionados entre um terço e metade do valor cobrado pelo fabricante original. A margem líquida da empresa gira em torno de 15%. Poderia ser mais do que isso se os Mendelsons focassem mais (alguns produtos de defesa são mais lucrativos). “Eles historicamente relutam em imprimir uma margem acima de 20%”, diz Hebert, analista da Canaccord Genuity. “Eles não querem ser vistos como decolando ou lucrando excessivamente em cima de seus clientes”.
Os Mendelsons são compradores astutos. Em 2019, concluíram mais sete aquisições. Eles trouxeram proprietários ou altos executivos com visão semelhante a deles. “As empresas que compramos são verdadeiros empreendimentos — empresários que começaram anos atrás e abriram seus negócios em garagens”, diz Larry. “Eles começaram do nada”, o que, ele diz, significa que “dedicam atenção a cada centavo”. Geralmente, os negócios adquiridos possuem cerca de US$ 10 milhões em ganhos e margens em torno de 20%. Os Mendelsons geralmente não compram uma companhia inteira — na maioria das vezes, deixam um quinto disso nas mãos dos proprietários ou dos principais executivos do negócio para mantê-los incentivados.
Dispositivo na fábrica da Heico em Hollywood, Flórida, que conduz análises metalúrgicas em peças de aeronaves
Vaughn Barnes, cofundador da Thermal Structures, com sede em Corona, Califórnia, é um desses proprietários. Ele e seus parceiros venderam o negócio, uma fabricante de itens como a película isolante que resfria o motor de combustão do avião, para a Heico em 1999 por aproximadamente US$ 35 milhões. As vendas estavam em torno de US$ 17 milhões e aumentaram mais de seis vezes desde então. “Enquanto você faz o que diz que vai fazer, eles” – os Mendelsons – “deixam você em paz e ainda perguntam se você precisa de algo”, diz Barnes.
Desde o início, Larry, Eric e Victor — reflexos semelhantes entre si com seus sorrisos, gravatas bem ajeitadas e abotoaduras — têm operado de uma maneira particular. “Todas as principais decisões devem ser unânimes”, diz Larry. “Quando nos reunimos um de nós pode não concordar, mas ao terminamos tudo sai como esperado.” Enquanto Larry fica em sua base em Miami, os irmãos estão na estrada dois dias por semana, revisando as operações nas instalações da empresa espalhadas em todo o mundo. “Eric e Victor fazem o trabalho pesado”, admite Larry. “Eles operam as divisões”, com Eric gerenciando principalmente os negócios com as companhias aéreas comerciais, enquanto Victor lida com as peças para aeronaves de defesa. “Eu não os microgerencio. Quero dizer, se existe um problema em particular, nos sentamos e conversamos sobre isso”.
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Os Mendelsons vivem propositadamente a 20 minutos um do outro e do escritório, Eric em Miami Beach e Victor e Larry em Coconut Grove. A casa de Larry é repleta de peças de arte, o CEO é, sem dúvidas, um colecionador notável: “eu gosto de Miró, Renoir, Roy Lichtenstein, Andy Warhol”, diz enquanto cataloga cuidadosamente cada compra em uma pasta de papel pardo. Larry janta frequentemente no Capitol Grill, nas proximidades. “O estacionamento é fácil.”
Heico também enriqueceu muitas outras pessoas. O maior acionista da empresa, o amigo dos Mendelsons, Herbie Wertheim, é parcialmente bilionário por sua participação de 10% na companhia. Mas não é apenas Wertheim. Os Mendelsons incentivam seus funcionários a tirar proveito de um lucrativo plano de aposentadoria. Eles destinam 5% do que os trabalhadores gastam com aposentadoria privada — não em dinheiro, mas em ações da Heico. Então, ao investir US$ 5.000 obtenha US$ 5.000 em ações da Heico, que, é claro, não fizeram nada nos últimos 29 anos além de valorizar. Em outras palavras, as ações transformaram muitos funcionários comuns, especialmente os mais antigos, em milionários.
Na verdade, “multimilionários”, corrige Larry.
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