Por que você precisa ficar atento ao seu ego

A ideia de que ego e liderança estão, de alguma forma, conectados não é nova, nem surpreendente. Dado o esforço necessário para que a maioria dos líderes alcance suas posições, não é de admirar que o ego desempenhe um papel importante. Entretanto, existem sinais de que enquanto a autoconfiança é, obviamente, crucial para determinados cargos, o ego pode acabar atrapalhando.

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No livro “Ego Free Leadership”, Brandon Black, que tornou-se chefe-executivo da empresa de cobranças Encore Capital com apenas 37 anos, relata como, com a ajuda de seu coach (e coautor) Shayne Hughes, aprendeu a reconhecer e lidar com o fato de seu ego ter forte influência nos problemas do empreendimento que ele liderava. Na obra, Black começa descrevendo a má situação da empresa em janeiro de 2005. Depois, o presidente e diretor de operações conta, com orgulho, como ajudou a resolver a crise: contratou novos executivos, abriu uma nova frente e adquiriu um negócio que ia além do core business da Encore, entre outras iniciativas. “Eu tenho uma cabeça altamente analítica e estratégica, ao mesmo tempo em que ainda sou uma pessoa que lida bem com os outros. Eu sei como conduzir as equipes a tomarem decisões corretas”, afirma. “Graças a um bom timing, ótimos mentores e muita sorte, a trajetória da minha carreira foi um sucesso atrás do outro. Existem expectativas de que eu substitua nosso CEO quando ele se aposentar no outono. Eu estou pronto. Era assim que eu pensava.”

“Na liderança, se você olhar ao redor e achar que todas as outras pessoas são o problema, isso significa que o problema é você”

Na realidade, na época em que ele assumiu o cargo, em outubro daquele ano, as estratégias para uma reviravolta estavam patinando. A nova vertente de negócios não estava funcionando, os novos contratados relutavam em assumir as complexidades do empreendimento, o novo negócio não assentava bem e, para completar, a abertura do call center na Índia estava mais difícil do que o imaginado. Com os acionistas insatisfeitos e o preço das ações caindo, Black ficou agitado, ele admite. Além disso, suas tentativas para colocar as coisas de volta nos trilhos também não estavam dando certo. As reuniões eram inúteis: seus participantes culpavam uns aos outros pelos problemas. No início, Black não deu importância a esses conflitos de personalidade e a essas guerras por território, já que até então não tinham interferido em outros negócios nos quais ele havia sido bem-sucedido. Mas o cenário foi piorando. O executivo afirma que, se agarrando a qualquer coisa que pudesse trazer esperança, inscreveu a equipe executiva em uma série de seminários de desenvolvimento de liderança. “Eu não precisava de ajuda, mas eles certamente precisavam”, escreve.

Então ele se deu conta. “Na liderança, se você olhar ao redor e achar que todas as outras pessoas são o problema, isso significa que o problema é você. Esse era eu. Eu resistia ao fato de que aspectos fundamentais do meu estilo de liderança impactavam a minha equipe. E, finalmente, decidi enfrentar isso.”

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Black explica que tomar essa decisão teve um efeito fundamental no destino da Encore. Quando a crise financeira se instalou, em 2008, a maioria de seus concorrentes abandonou os negócios. Em vez de se juntar a eles, a Encore triunfou. Entre 2009 e 2013, ano em que Black se aposentou, as receitas e lucros aumentaram em 300%, os custos operacionais caíram 30% e o preço das ações subiu 1.200%.

Como ele conseguiu isso? Não foi com uma estratégia incrível, uma tecnologia inteligente ou uma drástica redução de custos. Em vez disso, o executivo diz que a vantagem competitiva veio do “reconhecimento e da interrupção do modo como trabalhavam – contra eles mesmos”.

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A história de Black sobre quando reconheceu que seu comportamento contra-produtivo estava levando os outros a agirem da mesma maneira em detrimento do negócio parecia muito boa para ser real. Mas ele aborda um problema real, que deve ser familiar a muitos empreendedores. Como seu co-autor Hughes escreve: “As políticas, lutas por poder e comportamentos disfuncionais que Brandon enfrentou em 2005 são onipresentes em empresas de todos os tamanhos. Culpar, evitar conflitos, excesso de controle, assumir más intenções – às vezes, esses comportamentos são tão constantes que paramos de notá-los”. Ele faz uma ligação direta entre esse tipo de comportamento e o evasivo engajamento dos funcionários.

Obviamente, um ambiente de trabalho repleto de conflitos e estresse prejudica a satisfação e o nível de comprometimento dos colaboradores e, consequentemente, fica muito difícil encontrar soluções para os problemas. Grupos de funcionários questionados sobre culturas organizacionais ideais mencionam características como apoio, transparência, autenticidade, colaboração e confiança. Mas, quando perguntados sobre seus atuais líderes, os adjetivos empregados foram competição, política, território, falta de confiança e conflitos.

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Então, se está claro como deve ser um ambiente de trabalho saudável, por que essa negatividade persiste? Hughes acredita que a disfunção é uma resposta automática para o estresse e o medo. “Apesar de reações improdutivas parecerem traços de personalidade, elas são, na verdade, aprendidas como previsíveis e mutáveis.” Ele deixa claro – como aparentemente fez com Black – que não existem balas de prata. Mas a boa notícia é que líderes guiados pelo ego não precisam permanecer assim e uma equipe executiva ou empresa disfuncional não precisa continuar dessa maneira. “Se você quer que as políticas e guerras por território na sua organização acabem, comece por você.Investir em você mesmo é o mais poderoso ato de liderança.”

O mais importante é que as pessoas olhem para si e se questionem sobre como reagem a determinadas situações. Hughes salienta que líderes podem começar a se comportar de maneiras diferentes no trabalho e em casa se seguirem essas 4 ações:

1. Identifique os momentos na sua vida que o incomodaram, e se foram situações ou algo que alguém tenha dito ou feito;

2. Em vez de reagir, procure pelo que está provocando você;

3. Olhe ao redor e repare nas vulnerabilidades que as pessoas escondem sob uma camada de força e indiferença. Seja solidário em relação ao que elas sentem;

4. Assuma o risco de revelar o quanto você se sente vulnerável.