O ambiente de negócios VUCA de hoje coloca o profissional em uma profunda lacuna de desenvolvimento
O que, exatamente, qualifica um profissional a ser um líder? Que tipos de comportamentos, bem intencionados ou não, levam a este perfil?
VEJA TAMBÉM: Como um líder pode se tornar um influenciador
Essas são as perguntas que muitos líderes e candidatos a cargos de liderança deveriam se fazer. Robert J. Anderson e William A. Adams têm algumas respostas convincentes. E elas não vieram de algum autoproclamado guru de liderança em um retiro secreto no topo da montanha.
Anderson e Adams extraem seus dados de mais de um milhão de líderes em todo o mundo. Ambos pediram aos entrevistados que fornecessem comentários por escrito sobre líderes eficazes que eles observaram ao longo de sua vida – aqueles que obtêm resultados, ampliam os negócios, aprimoram a cultura e alimentam ondas subsequentes de lideranças eficazes.
Em um livro chamado “Scaling Leadership” (sem versão em português), Anderson e Adams usam suas pesquisas para definir a liderança que funciona, a que não funciona, assim como a liderança que se perpetua e aquela que se limita. Suas descobertas merecem um olhar cuidadoso de qualquer líder em qualquer nível.
Veja, a seguir, os melhores momentos da entrevista dos especialistas à Forbes:
FORBES: Ao longo da última década, o termo VUCA se tornou parte do vocabulário comercial à medida que as pessoas enfrentam os desafios da volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Em uma organização típica, que impacto esse ambiente tem no desenvolvimento de uma pessoa como líder?
E AINDA: O segredo de Dia Simms para liderar o bilionário império do Hip Hop
William A. Adams: Em nossa experiência pessoal trabalhando com milhares de líderes, e como evidenciado por nossos anos de pesquisa, fica claro que essas pessoas, em todo tipo de organização, estão mais estressadas do que nunca. O ambiente de negócios VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, do acrônimo em inglês) de hoje nos coloca em uma profunda lacuna de desenvolvimento – isto é, o nível de capacidade de liderança que trazemos para a mesa é frequentemente superado pela magnitude e complexidade dos desafios enfrentados todos os dias.
Robert J. Anderson: Isso é muito mais do que uma questão de habilidade. Descobrimos que o sistema operacional interno da maioria dos líderes é inadequado para a tarefa em questão. Ele não é maduro, nem complexo o suficiente para lidar com os desafios. Isso torna o desenvolvimento, tanto o autodesenvolvimento quanto o de outros líderes em escala, um imperativo comercial.
F: Você descreve o desenvolvimento da liderança como uma jornada espiritual. Por quê?
WA: As pressões que vêm com a liderança continuam a aumentar à medida que avançamos na organização, assumimos mais responsabilidades e o ambiente de negócios VUCA aumenta. Isso nos coloca no campo de treinamento espiritual. Devemos evoluir e nos tornar pessoas e líderes melhores ou sermos deixados para trás.
RA: A liderança é um processo profundamente humano. Acreditamos que se tornar um líder melhor é exatamente o mesmo processo que se tornar uma pessoa melhor. Ambos são transformações que nos permitem crescer além da pessoa que somos agora. Liderança em um mundo de VUCA requer que nos tornemos uma versão mais elevada de nós mesmos – uma que seja mais competente e consciente, madura e sábia, autêntica e corajosa, relacional e com propósito – e que apoiemos os outros a se tornarem iguais.
LEIA MAIS: Sucesso em 60 Segundos: Stacey Cunningham ensina como liderar sem ser chefe
F: Você diz que líderes “trazem o clima”. O que isso significa?
WA: Liderança é a implantação do eu em circunstâncias. Como líder, você é seu principal ativo em qualquer situação. A forma de se colocar em qualquer momento está diretamente relacionada com o ambiente criado. Como líder, a forma como você se apresenta para uma reunião determina muito o grau de cautela ou coragem, abertura ou insegurança, confiança, pensamento inovador ou restrito. Os melhores líderes consistentemente trazem bons ares.
F: Suas descobertas de pesquisa comparam “Competências Criativas” com “Tendências Reativas”. Quais são os exemplos mais comuns de competências criativas e que papel elas desempenham na eficiência de um líder?
RA: Identificamos 18 competências criativas, que se enquadram em cinco categorias:
1. Alcance: a capacidade de visualizar, criar estratégias e obter resultados;
2. Consciência sistêmica: uma capacidade avançada de pensar sistemicamente e projetar sistemas organizacionais para melhor desempenho;
3. Autenticidade: a disposição de agir com integridade, corajosamente falando a verdade mesmo quando é arriscado;
4. Autoconhecimento: a presença, equilíbrio, compostura e sabedoria que vêm com o aumento da autoconsciência;
5. Relacionamento: a capacidade de liderança de se relacionar bem com os outros, construir equipes, colaborar e desenvolver pessoas.
LEIA AQUI: Como saber se o seu potencial de liderança está sendo sabotado
Nossa pesquisa revela que essas competências criativas combinadas estão altamente correlacionadas às medidas de eficiência de liderança e de desempenho do negócio. Em suma, o líder criativo é altamente eficaz.
F: Você pode citar alguns exemplos de comportamento de liderança “altamente reativo” e qual papel ele desempenha na eficiência de um líder?
RA: Líderes reativos tipicamente enfatizam a cautela sobre a criação de resultados, a autoproteção sobre o engajamento produtivo e a agressão quanto à construção de alinhamento. Esses estilos autolimitantes enfatizam o foco em obter a aprovação dos outros, proteger-se e obter resultados por meio de táticas de alto controle. Cada um desses comportamentos reduz a eficácia da liderança em vez de aumentá-la.
WA: Mas não se engane: os líderes reativos podem e obtêm resultados e, às vezes, até extraordinários. Eles podem vender mais, inovar e entregar além do que qualquer outra pessoa na organização. No entanto, líderes altamente reativos identificam-se com seus pontos fortes – desenvolvendo-os ao extremo enquanto desvalorizam outros. Podem alcançar resultados extraordinários, mas o fazem à custa daqueles que se reportam e trabalham com eles. Em última análise, isso limita a escala, ou seja, a formação de uma nova onda de liderança.
F: Com muitos exemplos de liderança “criativa” disponíveis para observação e estudo, por que tantos líderes parecem gravitar para suas tendências reativas?
VEJA TAMBÉM: 5 efeitos da linguagem corporal que todo líder precisa conhecer
WA: A maioria de nós opera a partir de um jogo interno para não perder. Nós não somos autores, embora pensemos que sim. Somos autores, inconscientemente, de forças externas. Nós nos posicionamos, a cada momento, para cumprir os princípios culturais e as expectativas dos outros – chefes, pais, professores – do passado e do presente. Nos esforçamos para não arriscar a perda de credibilidade e ficar aquém das expectativas. Consequentemente, somos mais direcionados por outros do que autônomos.
Em qualquer lugar, de 70% a 80% dos adultos operam a partir dessa estrutura da mente e do coração. Não é complexo o suficiente para as realidades da liderança hoje. O que nos coloca no campo de treinamento espiritual – um processo de profunda transformação onde o eu que nos trouxe até aqui é desmontado e reconstruído no próximo nível mais alto de poder e elegância generativa. Apenas cerca de 20% dos adultos navegam nessa transição com sucesso, o que explica por que a maioria dos líderes trabalha de forma reativa.
Forbes no Facebook: http://fb.com/forbesbrasil
Forbes no Twitter: http://twitter.com/forbesbr
Forbes no Instagram: http://instagram.com/forbesbr
