O papel do CEO mudou: as novas habilidades para chegar ao topo

A missão de um CEO costumava ser bastante simples. Definir a visão e a estratégia da empresa e se certificar de que as pessoas certas estavam nas funções certas. Ser sensível às necessidades dos funcionários, clientes, fornecedores e outros ao seu redor, mas ter os acionistas como sua principal prioridade. E acima de tudo, crescer mais e o mais rápido que puder.

Mas à medida que o mundo mudou, também mudaram as exigências do cargo — e as habilidades necessárias para ter sucesso nele. Com a pandemia, polarização política, mudanças climáticas e a cultura do cancelamento, esse papel evoluiu de maneiras que poucos imaginariam há alguns anos.

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Os candidatos a CEO não têm uma noção clara de como os empregos que estão buscando vão mudar, enquanto os que estão no comando agora podem oferecer orientações limitadas.

Dick Patton, que lidera a prática global de CEOs para a empresa de recrutamento Egon Zehnder, percebeu um clima de profunda reflexão entre os 972 CEOs globais entrevistados em um estudo no ano passado. Quase 80% dos participantes disseram que precisavam se transformar, assim como suas organizações, e ser mais adaptáveis ​​e autoconscientes.

CEO precisa ter inteligência emocional

Parte do que está alimentando uma nova mentalidade é o reconhecimento de que a confiança e a transparência se tornaram vitais para o sucesso dos negócios. Stephen Miles, coach executivo e fundador do Miles Group, argumenta que o CEO deixou de ser o líder que administra a empresa para se tornar a pessoa que também deve promover o propósito, o impacto e as credenciais da companhia.
Isso requer “mais habilidades de construção de influência, formação de equipes e capacidades relacionadas às pessoas”, diz Miles, além de coragem para iniciar mudanças e ser aberto sobre suas próprias lutas para se conectar com as pessoas.

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A inteligência emocional se torna mais importante à medida que aumentam as demandas para que os CEOs se envolvam em polêmicas. “Você precisa prever se a pessoa terá os instintos e coragem”, diz Jane Stevenson, vice-presidente da consultoria de gestão Korn Ferry que lidera a prática global de sucessão de CEOs. “A expectativa sobre o posicionamento dos CEOs – e sobre quando se posicionar e quando se calar – é enorme. Sempre foi sobre quem a pessoa é. Agora é quem a pessoa é, ao quadrado.”

Os conselhos precisam ser mais ousados

​​Os conselhos estão começando — lentamente — a pensar de forma mais ampla sobre as habilidades e o perfil necessários para ter sucesso como CEO. A experiência em operar e administrar um negócio ainda é essencial, mas uma gama mais ampla de currículos e funções está sendo considerada. Candidatos diversos estão em maior demanda, assim como pessoas com características como agilidade, resiliência e julgamento político.

“Os conselhos estão contrariando um pouco mais os conhecimentos convencionais”, diz Tim Conti, sócio-gerente da empresa de busca de executivos ON Partners. “Os melhores conselhos reconhecem que um CEO é apenas um membro de uma equipe executiva e, se complementado adequadamente, pode vir de muitas origens.”

Isso não significa que os diretores estão assumindo riscos. O turnover de CEOs caiu durante a pandemia, já que muitos conselhos valorizam a estabilidade e a familiaridade para superar a crise. Embora as vagas de CEO entre as maiores empresas dos EUA tenham aumentado, a maioria delas é preenchida com promoções internas, de acordo com o último Relatório de Volatilidade Crist Kolder das Empresas Líderes da América.
Apenas 18,9% das novas contratações de CEOs até julho eram de candidatos externos, contra 30,7% em 2019. Isso pode indicar um planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança mais robustos – ou uma falta de imaginação no momento em que as empresas mais precisam.

Jim Citrin, que lidera o treinamento de CEOs da consultoria Spencer Stuart, argumenta que muitos conselhos estão sendo conservadores demais em um momento em que precisam de coragem para fazer escolhas ousadas. “Alguns dos CEOs com melhor desempenho não foram as escolhas óbvias”, diz Citrin. “Os conselhos basicamente definem o sucesso como uma promoção interna, e o fracasso como ter que ir para fora. Neste momento de mudança e riscos dramáticos, todos nós precisamos ser criativos e corajosos”.

Diretores financeiros têm mais chances

Embora o caminho mais comum para a cadeira de CEO seja por meio do cargo de presidente ou COO, esse nem sempre é o melhor caminho. Um relatório recente da Spencer Stuart descobriu que, nos últimos 20 anos, 85% dos CEOs das maiores empresas listadas nas bolsas americanas vieram de uma destas quatro funções: diretor de operações, um cargo de CEO dividido, diretor financeiro e líderes que ocupavam cargos executivos a um ou dois degraus do topo.

Os CEOs mais bem-sucedidos foram aqueles promovidos de alguns níveis abaixo; os menos eram os CEOs que vinham da função de CFO. Embora eles soubessem como lucrar, o estudo descobriu que eles não eram tão fortes em impulsionar o crescimento da receita.

A ideia não é desconsiderar o valor de liderar o setor financeiro, mas sim complementá-lo com outras responsabilidades e funções dos C-Levels. Bonnie Gwin, sócia-gerente do treinamento global de CEOs e conselhos da Heidrick & Struggles, diz que há uma demanda “por CFOs que são estratégicos e desempenharam papéis como parceiros de pensamento estratégico com seu CEO”.

Experiência pública é desejável para o CEO

Há uma crescente valorização da experiência de outras funções de C-Levels também. Uma passagem como diretor de marketing ou de clientes pode ser essencial para administrar empresas voltadas para o consumidor. O diretor de produtos também está ganhando terreno como um trampolim para o cargo de CEO, de acordo com Mark Oppenheimer, CEO da Modern Executive Solutions, já que muitas vezes “reúne vendas, produto, estratégia e responsabilidades operacionais”. Jeff Christian, que lidera a empresa de pesquisa Christian & Timbers, concorda, acrescentando que “as pessoas de produtos estão se tornando os CEOs da próxima geração”.

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Talvez a melhor forma de indicar que uma pessoa pode assumir o cargo de CEO é a experiência em um conselho de administração público de alto nível. “Entrar em alguns desses principais conselhos é um corolário muito interessante”, diz Jana Rich, fundadora e CEO do Rich Talent Group, com sede em São Francisco. “Você está conectado em rede de uma maneira diferente. Você tem uma exposição incrível para as pessoas na sala de reuniões.”

Progresso limitado na diversidade

Seja qual for a formação, um sinal promissor é que os novos CEOs são mais propensos a ser mulheres ou pessoas negras. Dos 682 CEOs pesquisados no relatório da Crist Kolder, 7,3% eram mulheres em 31 de julho deste ano – acima dos 6,9% no ano passado e 1,9% em 2010.

A Heidrick & Struggles fez uma análise ainda mais ampla de 1.095 CEOs em 24 países e descobriu que as mulheres representavam 13% dos novos CEOs durante o primeiro semestre do ano passado, cerca do dobro em relação aos seis meses anteriores. A diversidade racial tem uma escalada mais lenta, embora os líderes nascidos na Índia continuem a ascender a cargos de CEO, mais recentemente em empresas como Starbucks e FedEx.

Quando se trata das habilidades exigidas pelos CEOs, algumas medidas permanecem constantes. Depois de estudar dados de milhares de avaliações de CEOs, Elena Botelho, sócia da consultoria de liderança ghSMART, demonstrou os principais comportamentos para o sucesso na sigla DACE – decisivo, adaptável, confiável e envolvente para impactar. Embora a estrutura permaneça inalterada, Botelho diz que “a adaptabilidade tornou-se realmente primordial” em meio à pandemia, e que se trata menos da capacidade de detectar uma mudança do que de responder imediatamente a ela.

O poder da resiliência

A resiliência é essencial. Para os atuais CEOs, a exaustão do trabalho nos últimos dois anos é real, apesar de o salário médio ter atingido o recorde de US$ 14,5 milhões (R$ 75,09 milhões) no ano passado para os CEOs das empresas do índice S&P 500, das maiores companhias dos EUA, de acordo com um estudo da Equilar/Associated Press. A série de crises e a alta velocidade da mudança tecnológica estão mudando a forma como os CEOs lideram, a rapidez com que estão prontos para passar o bastão e quais podem ser suas ambições.

Embora a geração atual de líderes prontos para serem CEOs tenha passado por mais inovações e momentos que abalaram o setor do que as pessoas que vieram antes deles, muitos ainda se sentem despreparados. Diante da perspectiva de mais estresse, alguns recrutadores dizem que muitos candidatos também querem cada vez menos esse cargo. Eles podem ganhar milhões por meio de outras funções sem esse estresse constante.

Ainda assim, sempre existiram pessoas ambiciosas, e pessoas com a ambição de liderar. Cada vez mais, esse cargo provavelmente vai para aqueles que têm ambição de aprender. Como diz Matthew Smith, coach executivo e ex-diretor de aprendizado da McKinsey: “Líderes que se adaptam rápido diante das oportunidades vão superar aqueles que confiam demais nas habilidades e hábitos que os levaram ao topo. ”