Empresas familiares: indo além do estilo "comando e controle"

Nesta vasta exposição ao ambiente de empresas familiares e seus membros, um tema tem capturado muito minha atenção: o estilo de liderança de comando e controle é o predominante nas empresas familiares? Se sim, por quê?

Entendo como comando e controle um estilo de liderança de gestão vertical, em que existe uma figura principal que estabelece e mantém o caminho estratégico da organização, exercendo o poder dos processos, tomando decisões que envolvem também a operação. Controlando tudo de forma bastante próxima.

Acredito que todas as empresas que começaram com um dono tiveram a necessidade dessa figura, essa persona. Afinal, não tem como uma ideia sair do papel e se tornar uma empresa, sem alguém, com muita firmeza de propósito, que faça acontecer. Sem medo de errar, diria que encontrei tal perfil em todas as empresas familiares com as quais tive a oportunidade de contracenar. E, para tornar mais quente a conversa, acredito que foi esse estilo que fez a primeira geração construir os grandes negócios das empresas familiares brasileiras – pelo menos um membro-chave, de alguma geração, tinha ou tem esse estilo de liderança.

Porém, como sempre, nesse ambiente de “family business”, nada é tão óbvio e simples quanto parece. Considero que é esse o estilo mais difícil de acolher o processo sucessório. Vale sempre apontar que
ele costuma ser impositivo e perder características fundamentais do novo momento das organizações, como diálogo aberto, diversidade, construção compartilhada das soluções, visão mais humana dos colaboradores, abertura para novas formas de atuação e aprendizado contínuo.

Você pode querer me perguntar: “então, está dizendo que o estilo dominante de liderança nas empresas brasileiras é o mesmo que traz dificuldades para a sucessão?”

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Sim, estou dizendo que vejo uma correlação entre as partes. Percebo que os líderes familiares estão também buscando se abrir para novas formas de atuar. As áreas de recursos humanos estão, há alguns anos, investindo em proporcionar aos seus líderes autoconhecimento, ofertar novas formas, técnicas mais leves e modernas de delegação e processos que facilitem uma gestão mais horizontal, com mais autonomia. Mais diversidade como um todo.

O estilo predominante que nos trouxe até aqui não será o mesmo que nos levará ao futuro das organizações familiares, por ser um estilo que não abarca necessidades de uma sociedade em transformação.

Fica aqui minha reflexão de que, para trabalhar governança, é necessário entender cada vez mais liderança e cultura organizacional.

Flávia Camanho é Conselheira, mentora e coach. Especialista em desenvolvimento humano e governança familiar, fundadora do Flux Institute e professora convidada do IBGC para programas de governança e Next G.

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Coluna publicada na edição 100, de agosto de 2022.