Como liderar a Geração Z no trabalho

Se você tem mais de 30, certamente já passou por isso. Ao comentar uma grande cena de uma telenovela clássica ou cantarolar um sucesso da MPB, ouviu um colega mais novo dizer. “Nossa, não me lembro disso, nasci nos anos 1990.”

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Que soco no estômago! Mas, além de um sinal claro de mortalidade, esses momentos são bons lembretes para os líderes de que, embora jovens profissionais se comportem bem e sejam muitas vezes impressionantes, vêm de um tempo diferente.

Conhecer melhor essa geração é uma forma de escapar ao perigo do reducionismo. Artigos e mesmo matérias jornalísticas por vezes incorrem numa generalização excessiva, ao atribuir características comuns a gerações inteiras, com base em dados descontextualizados. “A Geração X é insatisfeita, amarga e gosta de roupas de flanela. Os millennials não compram casas, casam ou comem maionese.” Esse tipo de coisa.

Declarações genéricas podem vender revistas e gerar cliques na internet, mas as pessoas são muito mais do que uma data de nascimento. Ainda assim, é importante entender os tempos em que cresceram e vivem. O livro “7 Things Employers Should Know about the Gen Z Workforce” (“7 coisas que empregadores devem saber sobre a força de trabalho da Geração Z”, em tradução livre, ainda sem versão em português), de Kathryn Dills, é uma leitura obrigatória para os líderes de hoje, embora, quase três anos depois do seu lançamento, já esteja um pouco datado — quando Kathryn escreveu o livro, a maioria dos jovens desta geração estava no ensino médio e agora se prepara para chegar ao mercado.

O fato de o livro estar um tanto datado, aliás, diz algo sobre o dinamismo desse grupo e a rapidez com que as suas expectativas mudam. O ponto que mais separa esse grupo de seus antecessores ​​Millennials são justamente as expectativas.

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Millennials — e muitos da geração anterior, a X — se graduaram durante a pior crise econômica desde a Grande Depressão, sob a sombra do atentado de 11 de Setembro. Carregam, por isso, um certo medo difuso. Ingressaram no mercado em um momento particularmente duro da história americana, em que todos pensavam que a recuperação do país seria lenta, que ter um emprego já era motivo suficiente de satisfação, e que provavelmente ninguém desfrutaria da mesma qualidade de vida dos pais.

À medida que a economia melhorou, os salários da geração Millennial permaneceram quase inalterados. Mais oportunidades surgiram e, hoje, quem resistiu ao pior e acumulou algo entre cinco e dez anos de experiência profissional, pode escolher de empregos ao redor do mundo. Mas quem chegou ao mercado entre 2008 e 2014 provavelmente ainda enfrenta problemas.

Já a Geração Z fez a maior parte de sua preparação para a vida adulta em um período de crescimento sem precedentes — puxado pela recuperação que levou a uma sequência atual de 94 meses consecutivos de criação de empregos. Eles ouviram as histórias de horror narradas por seus irmãos mais velhos, mas a realidade para eles tem sido bem diferente.

Para gerenciá-los, os líderes devem ter esse contexto em mente. A liberdade que eles sentem ter se manifesta em suas decisões de trabalho. Este é um traço compartilhado com os Millennials, que são geralmente descritos como profissionais que “seguem suas paixões”. Mesmo que as condições de trabalho não sejam as ideais, eles se deixam atrair por oportunidades onde veem a chance de fazer o que querem. Bons gerentes devem alimentar essa característica e impulsioná-la em direções construtivas. Faça uma tarefa de rotina ter um significado; ilustre o quadro geral e como o seu papel ajudando a torná-lo uma realidade. Lembre-se: ter senso de propósito é fundamental.

A Geração Z também amadureceu à sombra dos Millennials, que valorizam a hipercompetência — ou ao menos a aparência dela. Esse gosto por uma super competência se traduz como um grande desejo de aprender, e uma ampla abertura para isso. Os recém-formados são menos propensos a pensar que sabem tudo e estão interessados ​​em saber mais. Mais do que a geração precedente, desejam adquirir ou aperfeiçoar habilidades. E é preciso recompensar esse pendor. Invista em um treinamento de multimídia – esta é a primeira geração nativa do YouTube, por exemplo.

Alguns “especialistas” já definem a Geração Z como um grupo de introvertidos que luta para criar conexões sociais e pessoais. Isso ecoa todos os tipos de suposições feitas sobre eles por décadas — talvez até mais tempo. Esqueça os textos de tendências e suposições. Ao olhar para seu time formado por nativos da Geração Z, pense no contexto. E dance com ele.

Already, some “experts” are tagging Gen Z as a cohort of introverts who struggle to make personal social connections. This echoes all manner of assumptions made about “these darn kids” for decades—maybe longer. Forget the trend pieces and assumptions. When managing your new influx of Gen Z employees, consider the context, and react to that.